グロース戦略はなぜ"間違った問い"から始まるのか
こんにちは！山口です。
このニュースレターでは、企業のマーケティングや事業グロース戦略等について分析していきます。時折、ゲストを招いた対談記事なども配信していけたらと考えています。
ビジネス成長の”最強の武器”になるニュースレターを目指して配信していきますので、ぜひ応援のほどよろしくお願いします。
✓ レターのテーマ
・マーケティング
・事業戦略
・企業/事業分析
・汎用的なビジネスノウハウ
・キャリア論
自己紹介
まずは簡単な自己紹介から。略歴はこんな感じです。基本的には、起業家として活動しながらも「マーケティングや事業開発」が自分のキャリアの軸となっております。
経歴
山梨県出身、早稲田大学政治経済学部政治学科卒業。PR会社「株式会社ベクトル」にてPRコンサルタントとして従事したのち、「株式会社Branding Engineer（現 株式会社TWOSTONE&Sons）」へ参画、各種人材・DX関連の事業立ち上げや事業部長・経営企画を歴任し独立。上場企業から地方の中堅・中小企業までありとあらゆる業種・規模感の新規事業開発 / マーケティング / ブランディング / PR支援等を実施。その後「Start-X合同会社」を設立。マーケティングや事業開発、クリエイティブ制作等の支援事業と共同・自社事業を複数展開。複数企業の顧問・アドバイザーも兼務。
※SNS発信も頑張っておりますので、ぜひフォローのほどよろしくお願いします！
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はじめに：「問い」が全てを決める瞬間
突然ですが、問いかけます。
あなたの会社は、現在のビジネス戦略を立案するとき、
「何から始めますか？」
多くの経営者は、こう答えるでしょう。
「競合分析から」
「市場規模の確認から」
「顧客ニーズの調査から」
確かに、どれも重要です。
ただし、その全てを実行する前に、もっと根源的な問題があります。
それは、
「そもそも、何を問うべきなのか」という問い自体が、明確に設定されていない
ということです。
実は、戦略立案の失敗の大半は、
「分析が不足していた」わけではなく、
「間違った問いを正確に分析していた」
というケースなのです。
例えば、Quibi の事例を思い出してください。
彼らは「移動中の 10 分動画」という前提で、
市場調査も、ビジネスプランも、資金調達も、
全て完璧に実行しました。
ただし、
「本当は問うべき問い」を問わないまま。
その結果、 $1.75 billion を失いました。
一方で、Stripe や Figma、Shapeways のような成功企業は、
何が違ったのか。
答えは明確です。
「正しい問いから始めた」
だけなのです。
このニュースレターでは、その「正しい問いへの到達プロセス」を、
詳しく解き明かします。
第1章：なぜ企業は「間違った問い」から始まるのか
では、なぜ多くの企業は、
「問い」の重要性を過小評価し、
「間違った問い」から始まってしまうのか。
その理由は、組織の深い構造の中にあります。
1-1. 「分析」が得意な企業文化の罠
日本企業は特に、分析に強いです。
数字で根拠を示す
データで意思決定する
エビデンスベースで進める
これ自体は素晴らしい特性です。
ただし、ここに陥りやすい致命的な罠があります。
「分析を深掘りすれば、問いも自動的に正しくなる」という勘違い
実際には、そうではありません。
むしろ逆です。
間違った問いほど、詳細に分析するほど、その間違った仮説は「強化」されていきます。
例えば、ある大手自動車メーカーが、
「電動化時代に、ガソリン車のエンジン効率化は市場需要があるか？」
という問いで 3 年かけて市場調査をしたとします。
当然、結果は「ある程度の需要がある」となります。
なぜなら、ガソリン車は確実に今後も売られるから。
そのデータが「詳細」であればあるほど、
企業は「ガソリン車開発への投資」を加速させます。
その精密な分析に基づいて、さらに 100 億円をつぎ込みます。
その間に、
EV シフトの波は、企業を置き去りにする。
分析が「詳細」であればあるほど、
間違った問いに基づいた戦略は「正当化」され、
組織全体を間違った方向へ加速させるのです。
1-2. 「すぐに答えが欲しい」という組織圧力
組織には、常に「スピード」を求める圧力があります。
四半期ごとの決算が近い
株主説明会に向けて数字を示す必要がある
競合が動いている
この圧力の下では、
経営層は「時間をかけて問い自体を吟味する」という行為を、
ぜいたく品として捉えてしまいます。
その結果、
「とりあえず、一般的だと思われる問いで分析を始めよう」
という決定が下されるのです。
その一般的な問いが、
実は業界全体が共有してしまった「間違った前提」である可能性には、
気付かないまま。
1-3. 「過去の成功体験」の呪い
これはより深刻です。
企業が過去に成功した戦略がある場合、
その戦略の基盤になっていた「問い」を、
無意識のうちに「正解」だと思い込んでしまいます。
例えば、ある大手小売業が、
「いかに広い店舗面積を確保し、商品数を増やすか」
という問いで 20 年間、右肩上がりの成長を遂行したとします。
その過程で、この問いは「正解」という刻印を受けます。
会社の遺伝子に組み込まれます。
ただし、時代が変わります。
オンライン通販が台頭した。
顧客は「品揃え」より「利便性」「配送速度」「レコメンド精度」を求め始めた。
それでも、組織は依然として、
「いかに大きな店舗を作るか」という問いを問い続け、
巨額を投資し続ける。
なぜなら、その問いが組織の深くに刻み込まれているから。
組織は、過去の成功の「問い」から逃げられない宿命を持っているのです。
1-4. 「問い自体を問う」という習慣の欠落
最後に、最も重要な点。
日本企業では、
「問い自体を問う」という思考習慣が、
組織に組み込まれていない場合が多いのです。
ビジネススクールでも、企業研修でも、
「与えられた問いに対して、いかに良い答えを導き出すか」
という訓練は充実しています。
ただし、
「その問いそのものが正しいのか」
「本当は別の問いを問うべきではないか」
という問い直しの習慣は、
ほぼ教えられていません。
その結果、多くの組織では、
「与えられた問いに対する答え探し」という、
相対的に簡単なゲームが、
「本質的な問い自体を見つけるゲーム」を、
圧倒的に圧倒してしまうのです。
第2章：「正しい問い」と「間違った問い」の見分け方
では、「正しい問い」と「間違った問い」は、
どのように見分けるのか。
実は、明確な基準があります。
2-1. 「正しい問い」の 3 つの特徴
特徴1：「仮説」ではなく「疑問」を含んでいる
正しい問いには、常に「疑問」が含まれています。
例えば、Stripe の創業者・Patrick Collison は、
「アイルランドにいて、なぜこんなに決済処理が複雑なんだ？」
という「疑問」から始まりました。
これは仮説ではなく、疑問です。
仮説であれば、
「決済処理を簡単にしたら、市場は応答するだろう」
という推測が含まれています。
ただし、疑問であれば、
「なぜそうなっているのか」
という根本的な理解を求める態度が含まれています。
その疑問が深掘りされることで、
「決済が複雑な理由は、実は銀行システムそのものの設計にある」
という発見に到達する。
その発見から、初めて戦略が生まれるのです。
特徴2：「市場の前に、顧客の課題」を問っている
間違った問いは、往々にして
「市場規模はいくらか」
「競合はどこか」
という市場分析から始まります。
一方、正しい問いは、
「顧客は本当に何に困っているのか」
という個別具体的な課題理解から始まります。
Airbnb の創業者たちは、
「不動産市場のうち、未利用のアセットがある」
という市場分析から始まった投資家もいました。
ただし、彼らが問うたのは、
「なぜ、個人の家を貸し出す人と借りる人がつながっていないのか」
という顧客課題でした。
その疑問から、信頼、支払い、法規制という、
市場分析では見えない本質的な課題が浮かび上がった。
その課題解決こそが、戦略の本質になるのです。
特徴3：「実現の困難さ」を含んでいる
正しい問いには、常に「困難さ」が含まれています。
「簡単に解決できる問い」は、すでに解決されている可能性が高い。
一方、「非常に難しい問い」「一見すると不可能に見える問い」は、
実はこそが、他人が手をつけていない領域である可能性が高いのです。
例えば、SpaceX の Elon Musk が問うた問い：
「なぜロケットの第一段階を再利用できないのか」
これは、ロケット業界全体が「不可能」と考えていた問いです。
その「不可能」という共有前提そのものを疑うことで、
ロケット産業全体を再定義する企業が誕生しました。
正しい問いは、常に「業界全体が当たり前と思っている前提」を疑っています。
2-2. 「間違った問い」の 3 つの特徴
対照的に、「間違った問い」には、明確な特徴があります。
特徴1：「業界共通の前提」で始まっている
間違った問いの大半は、
業界全体が共有している前提の上に成り立っています。
例えば、タクシー業界では、
「いかに効率的に乗客をピックアップするか」
という問いが共有されています。
その前提の上で、
より正確な配車アルゴリズム、
より多くのドライバー採用、
営業区域の拡大
といった施策が競争されています。
ただし、その共有前提そのもの——
「タクシーは『供給側主導』である」
という前提——を疑わない限り、
Uber や Grab のような破壊企業には勝てないのです。
特徴2：「市場規模」から逆算して問いを設定している
間違った問いによくあるパターン：
「人口 1 億 2000 万人の日本で、年 1 兆円の市場がある。
これを 5% 獲得すれば、500 億円の事業だ」
という逆算思考です。
これは「市場」の観点からは正しく聞こえます。
ただし、「顧客」の観点からは、
「その市場の 5% を獲得するために、何が必要か」
という本質的な問いが、抜け落ちているのです。
Quibi の場合：
「モバイル動画市場は成長している。
移動中に短編動画を見る市場は、うちが取れる」
という市場規模逆算思考だったと考えられます。
ただし、本当に問うべきだったのは、
「2020 年時点で、人々の移動時間帯の使い方は、
5 年前の 2015 年と比べてどう変わったのか」
という問いです。
実際には、 TikTok や YouTube Shorts が、
移動中の空き時間の消費方法を根本的に変えていたのです。
特徴3：「自社の能力」を前提にしている
最後に、これは極めて日本企業的ですが、
「うちの能力なら、これはできるだろう」
という自社能力前提で問いが設定される傾向です。
例えば、ある家電メーカーが、
「うちは電子機器の設計に強い。
スマートホームデバイスの市場を取ろう」
という問いを立てたとします。
ただし、本当に問うべきだったのは、
「消費者はスマートホームに何を求めているのか」
「実は、スマートホームの課題は、
テクノロジーではなく、
複数デバイスの統一設定と
プライバシー問題なのではないか」
という問いです。
自社能力は後付けで対応できますが、
「顧客の本当の課題」を見誤ると、
技術力がいくらあっても、市場には響きません。
第3章：業界別「間違った問い」の典型パターン
では、実際にはどのような「間違った問い」が、
各業界で蔓延しているのか。
具体的に整理してみます。
3-1. 小売・EC 業界の典型的な間違い
間違った問い： 「いかに在庫効率を高め、配送コストを削減するか」
本来問うべき問い： 「顧客の『購買体験』で、本当に困っていることは何か」
実例：大手小売業界
10 年前の問いが「在庫効率」「配送コスト」であれば、
それで競争優位は成立しました。
ただし、2015 年以降は、
その問いの前提が変わったのです。
消費者は「安さ」より「利便性」を求め始めた。
「早い配送」より「確実な配送」を求め始めた。
ただし、組織は依然として、
「在庫効率」という問いで最適化を進める。
一方で、Amazon は異なる問いを問うていました。
「顧客はなぜ、リアル店舗に行くのをやめたのか」
その疑問から、
返品手数料無料、
配送追跡のリアルタイム更新、
顧客レビューの信頼性強化
といった施策が生まれた。
結果として、顧客体験の質で圧倒的に上回りました。
3-2. 金融・銀行業界の典型的な間違い
間違った問い： 「いかに貸出金利を最大化し、リスク管理を厳密にするか」
本来問うべき問い： 「顧客が本当に欲しいのは『金銭』ではなく『信頼と判断支援』ではないか」
実例：日本の銀行
銀行は、過去 30 年間、
「貸出金利の最大化」と「リスク管理」を問い続けてきました。
その問いで最適化された組織は、
確かに短期的には利益を生み出します。
ただし、2010 年代後半のフィンテック革命では、
新興企業が異なる問いを問い始めました。
「なぜ、個人が副業を始めようとするとき、
銀行は支援できないのか」
「なぜ、起業家が融資を申し込むとき、
3 ヶ月も待たなければならないのか」
その疑問から、
即日審査の融資プラットフォーム、
リアルタイムな家計管理アプリ、
AIによる信用評価
といったサービスが生まれました。
それらは「銀行ほどの金額」は扱いませんが、
「顧客体験」「信頼」「判断支援」の質では、
銀行を圧倒しました。
3-3. 通信キャリア業界の典型的な間違い
間違った問い： 「いかに通信速度を高め、基地局をカバーエリアを広げるか」
本来問うべき問い： 「顧客は本当は何を『つながり』として求めているのか」
実例：日本の通信キャリア
NTT ドコモ、ソフトバンク、au は、
20 年間、「通信インフラの質」を問い続けてきました。
その問いで最適化した結果、
日本は通信速度の速さで世界トップクラスになりました。
ただし、その間に、
WeChat や LINE は異なる問いを問い始めていたのです。
「電話やメールではなく、『つながり』そのものを再定義できないか」
その疑問から、
メッセージング、決済、ローカルサービス、
音楽配信が統合されたプラットフォームが生まれました。
通信速度は「前提」に過ぎず、
「つながりの質」は、サービスの豊富さと使いやすさで決まるのです。
第4章：「正しい問い」への到達プロセス
では、「正しい問い」に到達するには、
具体的にどのようなプロセスを経る必要があるのか。
その「問い直し」の方法論を整理します。
4-1. Step 1：現在の問いを「言語化」する
多くの組織では、
現在進行形で「問い」を持っていながら、
その問いを言語化していません。
なぜなら、
その問いが「当たり前」だと思い込んでいるから。
最初のステップは、それを言語化することです。
演習：あなたの会社の「問い」は何か
「うちは、いかに効率的に〇〇をするか」
という文型で、
現在のビジネス戦略の背後にある「問い」を言語化してください。
例：
「いかに営業効率を高めるか」
「いかに製造コストを削減するか」
「いかに顧客獲得単価を下げるか」
「いかに市場シェアを奪うか」
言語化することで、初めて、その問いが
「当たり前」から「選択肢の一つ」に転換されます。
4-2. Step 2：その問いの「前提」を疑う
言語化した問いに対して、
「その問いが前提としていることは何か」
を問い直します。
例えば、「営業効率を高める」という問いは、
以下の前提を含んでいます：
顧客数は増やす必要がある
営業への投資は継続される
営業チームの生産性向上は重要である
その前提の一つ一つに対して、
「本当にそうなのか」と問い直すのです。
「本当に顧客数を増やす必要があるのか。 もしかして、既存顧客からの信頼を深める方が重要では」
「本当に営業への投資は継続されるべきか。 もしかして、営業以外の自動化・セルフサービス化の方が効果的では」
「本当に営業生産性の向上が重要か。 もしかして、顧客満足度の向上の方が重要では」
このプロセスを通じて、
隠れていた「別の問い」が浮かび上がり始めます。
4-3. Step 3：「異業種」「異職種」の視点を取り入れる
最も有効な「問い直し」のテクニックは、
「異なる文脈の人に、その問いについて説明し、
その人からの反応を受ける」
ことです。
例えば、営業効率化に取り組む企業の経営層が、
全く別の業界のプロダクト責任者（PM）や、
音楽プロデューサーや、
シェフに、
「うちは営業効率化に取り組んでいるんだ」
と説明するとします。
その人たちからは、
「えっ、なぜ営業効率なんですか」
という率直な疑問が返ってくる可能性が高いのです。
その「異業種からの疑問」こそが、
「本来問うべき問い」へのヒントになります。
4-4. Step 4：「顧客」ではなく「個人」に話を聞く
多くの企業は「顧客調査」をします。
ただし、調査対象者が「顧客」という役割を演じている限り、
「本当の疑問」は浮かび上がりません。
むしろ効果的なのは、
その人が「どんな個人的な課題を持っているのか」
を理解することです。
例えば、営業効率化を検討する企業が、
単に「営業プロセスの課題」を営業マンに聞くのではなく、
「あなたの人生で、今、何が一番大変ですか」
という問いを投げかけるとしたら。
返ってくる答えは、
「子どもの教育費の心配」
「親の介護」
「毎日深夜に資料作りをしている」
といった、個人的な課題かもしれません。
その個人的な課題こそが、
「本当は営業効率化ではなく、
営業プロセスの『自動化』『簡素化』が必要」
という本質的な問いへたどり着くきっかけになるのです。
4-5. Step 5：「失敗事例」から逆算する
最後に、最も重要なテクニック。
「同じ問いを問った企業で失敗した事例」を徹底的に研究することです。
なぜなら、失敗事例こそが、
「その問いの限界」を示しているから。
例えば、モバイル短編動画市場に参入しようとする企業は、
Quibi の失敗を徹底的に分析すべきです。
「なぜ、$1.75 billion を投じながら失敗したのか」
その分析過程で、
「『移動中の 10 分動画』という前提そのものが、
実は 2020 年時点では成立していなかった」
という本質的な気付きが生まれます。
失敗事例は、「間違った問い」の教科書です。
第5章：「正しい問い」から生まれた戦略の事例
では、「正しい問い」から始まった企業は、
実際に何を成し遂げたのか。
具体的な事例を 3 つ見ていきます。
5-1. Stripe：決済の「複雑さ」を問う
Stripe が問うた問い：
「なぜ、個人や小規模事業者が、
インターネットで商品を売ろうとするとき、
支払い処理だけで数週間もかかるのか」
この問いは「市場規模」ではなく、
Patrick Collison という一人の個人が実際に経験した「疑問」
から始まりました。
その疑問から、
「決済処理を簡単にする」のではなく、
「銀行システムそのものの複雑さを解きほぐす」
という別の層の問題が見えてきたのです。
結果として、Stripe は：
開発者向け API の革新
規制対応の自動化
多通貨決済の統一化
といった施策を生み出しました。
これらは、「決済市場で勝つ」という問いからは決して生まれない施策です。
「個人の疑問」から始まった問いが、
業界全体を再定義する企業を生み出したのです。
5-2. Figma：デザインの「協業」を問う
Figma が問うた問い：
「なぜ、デザイナーが、
同じプロジェクトで複数人で働くとき、
ファイル共有と版管理だけでこんなに時間を費やすのか」
これも、創業者が実際に経験した「疑問」です。
その疑問から、
「デザイン『ツール』の改善」ではなく、
「デザイン『プロセス』そのものの再設計」
という根本的な問題が見えてきたのです。
結果として、Figma は：
クラウドベースの設計（リアルタイム同時編集）
プロトタイピングとコラボレーションの統一
開発者との連携の自動化
といった、Photoshop や Sketch には存在しない機能を生み出しました。
この問いの違いが、
「デザインツール市場」から
「デザイン + 開発 の協業プラットフォーム市場」
を創造した企業を生み出したのです。
5-3. Shapeways：3D プリンティングの「利民化」を問う
Shapeways が問うた問い：
「なぜ、3D プリンティングは存在するのに、
個人が『自分だけの商品』を製造できないのか」
この問いは、市場規模分析からは決して生まれません。
むしろ、
「3D プリンティング市場は限定的である」
という市場規模分析からは、
参入を避けるべき領域に見えるでしょう。
ただし、「個人が本当に必要としていること」という疑問から出発すると、
「小ロット製造」「カスタマイズ」「クラウドソーシング」
という新しい市場が見えてきたのです。
結果として、Shapeways は、
3D プリンティング業界そのものを、
「大量製造向けツール」から
「個人の創造を支援するプラットフォーム」
へと再定義しました。
第6章：あなたの会社が「正しい問い」に到達するための 30 日プラン
では、読者の企業が「正しい問い」に到達するには、
具体的に何をすればよいのか。
実践的なプランを提案します。
Week 1：「現在の問い」を言語化する
Day 1-2： 経営層で集まり、
「うちの会社は、根本的には何を『問い』としているのか」
を言語化します。
形式：「うちは、いかに〇〇をするか」という文型。
複数の答えが出ることは珍しくありません。
全て言語化しましょう。
Day 3-5： その「問い」が、
会社全体の予算配分、
採用基準、
評価指標
にどのように反映されているか、
確認します。
Day 6-7： その「問い」が、
過去 5 年間のビジネス上の意思決定に、
どのように影響してきたか、
分析します。
Week 2：「前提」を疑う
Day 8-10： Week 1 で言語化した「問い」に対して、
「その問いが前提としていることは何か」
を 5 段階の深掘りで整理します。
形式：「なぜ？」を 5 回繰り返す。
例：
「営業効率化が必要」
「なぜ？」→「顧客数を増やしたいから」
「なぜ？」→「売上を増やしたいから」
「なぜ？」→「市場シェアを拡大したいから」
「なぜ？」→「競合に勝ちたいから」
「なぜ？」→「...市場では生き残れないから」
この深掘りプロセスで、
「本来問うべき問い」が浮かび上がり始めます。
Day 11-14： その前提の一つ一つに対して、
「本当にそうなのか」という反論を用意します。
例：「本当に営業数を増やす必要があるのか。
もしかして、顧客満足度を深める方が重要では」
Week 3：「異業種」「異職種」の視点を導入
Day 15-18： 全く別の業界の人物（PM、デザイナー、アーティストなど）に、
自社の「問い」について説明し、
その人からの疑問や指摘を受けます。
「なぜそれを問うんですか」
「本当には、別の問題なのでは」
といった率直な反応こそが、
「盲点」を明らかにします。
Day 19-21： その反応を踏まえて、
「新しい問い」の候補を 3 つ以上、
リストアップします。
Week 4：実行と検証
Day 22-30： 新しい問いに基づいて、
「小規模な実験」を設計し、
2 週間で結果を得ます。
結果を踏まえて、
「本当の問い」はどれなのか、
を確定します。
第7章：「問い」の強度が、事業成長の質を決める
ここまで、「問い」の重要性について述べてきました。
最後に、より広い視点で、
「問い」がどのように事業成長全体に影響するのか、
を整理したいと思います。
7-1. 「弱い問い」の企業の特徴
「弱い問い」から始まる企業には、共通の特徴があります。
特徴1：「成長の天井」がある
「いかに効率化するか」という問いで最適化された企業は、
その問いの「最適解」に到達すると、
成長が止まります。
なぜなら、その問いの外側には、
選択肢がないから。
特徴2：「イノベーション」が生まれない
「与えられた問いに答える」という組織では、
根本的に新しい価値観は生まれません。
イノベーションは常に、
「当たり前の問い」を問い直すことから始まるからです。
特徴3：「変化への対応が遅い」
「弱い問い」で最適化された組織は、
その問いが有効な間は、
すぐに反応できます。
ただし、市場環境が変わり、
その問い自体が「時代遅れ」になると、
組織全体が麻痺します。
なぜなら、
「問いそのものを変える」
という経験がないから。
7-2. 「強い問い」の企業の特徴
対照的に、「強い問い」から始まる企業には、
別の特性があります。
特徴1：「成長の加速」がある
「強い問い」に基づく企業は、
1 つの問いを深掘りしながら、
同時に「新しい問い」を探し始めます。
その結果、成長が「直線」ではなく「曲線」になるのです。
特徴2：「イノベーションが常態化」している
「問い直す」という習慣が組織に埋め込まれていると、
イノベーションは「稀な事象」ではなく、
「常态」になります。
特徴3：「環境変化への適応が自然」
市場が変わっても、
組織に「問い直す DNA」があれば、
自然と戦略が転換されます。
なぜなら、
「問いそのものを更新する」
という能力が、組織的な筋肉になっているから。
7-3. 「問い」のバージョンアップ
実は、企業の成長とともに、
「問い」もバージョンアップされるべきです。
例えば、Stripe の場合：
起業初期の問い：「なぜ決済処理は複雑なのか」
成長期の問い：「なぜ、グローバル決済はばらばらなのか」
成熟期の問い：「なぜ、支払い周辺のエコシステムは非効率なのか」
各段階で、「問い」が進化しています。
その進化が、
初期は「決済 API」
成長期は「多通貨決済」
成熟期は「支払い周辺サービスの統合（Connect）」
といった、新しい価値提供につながったのです。
第8章：「問い」を組織の DNA に組み込む方法
最後に、実践的なポイント。
「問い直す」という習慣を、
組織の意思決定プロセスに埋め込むには、
どうすればよいのか。
8-1. 「問い直し」をプロセス化する
最も有効なのは、
全ての重大な意思決定の前に、
「その意思決定の背後にある『問い』は何か」
を問い直すプロセスを、
制度として組み込むことです。
形式：重要な施策提案の際に、
以下の質問に答えることを必須とする。
「この施策は、どのような『問い』に答えるものか」
「その問いの前提は何か」
「別の問いの方が重要ではないか」
このプロセスが制度化されると、
やがて組織全体で「問い直す」文化が醸成されます。
8-2. 「異業種交流」を組織に埋め込む
もう一つ、効果的なのは、
定期的に「全く別の業種の人物」と対話する
という制度です。
月 1 回、経営層が異業種のゲストを招待し、
「うちの問いについてどう思うか」
を問い直す。
その対話が、新しい視点をもたらします。
8-3. 「失敗事例の研究」を習慣化する
そして最後に、
同じ問いを問いながら失敗した企業の事例を，
定期的に研究することです。
「なぜ失敗したのか」
その分析が、
「本来問うべき問い」への気付きをもたらします。
第9章：シーシャログから見えた「問い」の力
ここまで、抽象的な事例を示してきました。
最後に、私自身の最新プロジェクト
「シーシャログ」という事例を通じて，
「正しい問い」がいかに事業設計を変えるのか，
具体的に示したいと思います。
9-1. シーシャログが問うた問い
シーシャログは、
「食べログのシーシャ屋版」というアプリですが，
その出発点は、
「なぜ日本には、シーシャカフェの『評判を信頼できる場所』がないのか」
という疑問です。
これは、一般的なビジネス分析からは決して生まれません。
なぜなら、「シーシャ市場」など、
経営学的には「ニッチ市場」に分類されるから。
市場規模分析では、
「参入する価値があるのか」という問いが優先されます。
ただし、私が問うたのは、
「市場規模」ではなく、
「シーシャという個人的な趣味の中で，
自分が本当に困っていることは何か」
というシンプルな疑問だったのです。
9-2. その疑問から見えた事業設計
その疑問から，以下のことが明確になりました。
困難さの本質：
店舗検索が困難（Google マップは情報が古い）
フレーバー情報が統一されていない
初心者にとって「どこが初心者向けか」が不明瞭
スタッフの対応品質にばらつきがある
その困難さを解く方法：
利用者（シーシャ愛好家）が、自分で店舗情報を更新できるプラットフォーム
フレーバーとスタッフ対応の「信頼スコア」
コミュニティ的な「初心者ガイド」機能
これらは、「市場規模」の分析からは決して出てこない，
「個人的な課題」を起点にしたデザインなのです。
9-3. シーシャログが「素材を編集して場を作る」という核心を強化する理由
実は，シーシャログという事業は，
Start-X の事業ポートフォリオにおいて，
「素材を編集して，場を作る人」
というコア定義を，
最も具現化するプロジェクトなのです。
くらべるメディア：情報を編集して，意思決定を支援
Marketing-OS：1000社の経験を蒸留し，編集して，提供
シーシャログ：シーシャカフェの情報を編集し，コミュニティの場を作る
全て，「素材の編集」という同じ原理で統一されています。
その統一性が，
個人ブランドの磁力を指数的に高めるのです。
最後に：問い直す勇気
ここまで述べてきたことは，
要するにこういうことです。
戦略の80%は，「何を問うか」で決まる。
その「問い」の質は，「市場分析の精度」ではなく，「個人の疑問の深さ」で決まる。
多くの経営者は，
「もっと詳細に分析しよう」
と考えます。
ただし，本当に必要なのは，
「現在の『問い』が本当に正しいのか」
を問い直す勇気です。
その問い直しの瞬間に，
事業成長の本当のきっかけが生まれるのです。
それでは，最後までお読みいただきありがとうございました！
次回は「成長企業だけがやっている「仮説の回し方」をテーマに，
お届けします。
今回は「グロース戦略はなぜ『間違った問い』から始まるのか」についてお届けしましたが，
今後も企業や事業などの分析を通じて，
お役立ち情報を発信していきます。
応援のほどよろしくお願いします。
ではでは。
いかがでしたか。今回の記事が少しでも参考になれば嬉しいです。
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