マーケ施策はなぜ「部分最適」で終わるのか
こんにちは、山口偉大(Takehiro Yamaguchi)です。
このニュースレターでは、経営現場で見てきた「意思決定」「事業の伸ばし方」「マーケティングと組織」の話を、構造化して書いていきます。 顧問現場でしか話さない踏み込んだ話、SNSには出さない制作中のプロダクトの裏側、ゲストを招いた対談記事なども配信予定です。
▼ 取り上げるテーマ
・マーケティング
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自己紹介
まずは簡単な自己紹介から。略歴はこんな感じです。
経歴
山梨県出身、早稲田大学政治経済学部政治学科卒業。PR会社「株式会社ベクトル」にてPRコンサルタントとして従事したのち、「株式会社Branding Engineer（現 株式会社TWOSTONE&Sons）」へ参画、各種人材・DX関連の事業立ち上げや事業部長・経営企画を歴任し独立。上場企業から地方の中堅・中小企業まであらゆる業種・規模感の新規事業開発 / マーケティング / ブランディング / PR支援等を実施。その後「Start-X合同会社」を設立。マーケティングや事業開発、クリエイティブ制作等の支援事業と共同・自社事業を複数展開。複数企業の顧問・アドバイザーも兼務。
音楽：DJ & Producer「Takehiro Yamaguchi」名義でSpotify・Apple Musicなどの各種音楽配信プラットフォームにて配信中。
料理：プライベートシェフとして和食・寿司を提供。
拠点：山梨 × 東京の2拠点。
「深夜の編集室 / Editing Room, Late Night」を夜22時に配信中(TikTok / YouTube)。
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はじめに：「全部署が頑張っているのに、なぜか伸びない」
経営現場で何社も見てきて、最も奇妙な現象の一つがこれだ。
各部署のKPIは、ほぼ全て達成している。
広告チームはCPAを下げた。SEOチームは流入を増やした。LP担当はCVRを改善した。営業チームは商談数を増やした。CSチームは解約率を下げた。
レポートを見ると、全ての担当者が「自分の担当領域では成果を出している」と報告する。
しかし、肝心の事業全体の数字は伸びていない。
売上が横ばい、もしくは微減。利益率が悪化している。
経営層から見ると、「みんな頑張っているのに、なぜ全体の数字が伸びないのか」が分からない。
各部署の責任者から見ると、「自分の領域では成果を出しているのに、なぜ評価されないのか」と感じる。
経営層と現場の認識のズレが広がっていく。
これは、なぜ起きるのか。
結論から言う。
マーケ施策が「部分最適」に陥っているからだ。各施策が個別最適化されているのに、全体最適がされていない。だから個別の数字は良くなるが、全体の数字が動かない。
部分最適と全体最適は、別物だ。
部分最適は、各部分のKPIを最大化する。 全体最適は、事業全体のゴールを最大化する。
そして、部分最適の積み上げは、全体最適には絶対にならない。
これがマーケティングの世界で最もよく見られる、そして最も理解されていない構造的な失敗だ。
今回は、この「部分最適の罠」を徹底的に分解していきたい。
なぜマーケ施策が部分最適に陥るのか、その構造と、抜け出すための設計について整理する。
第1章：「部分最適」と「全体最適」は、なぜ違う方向に走るのか
1-1. 「部分最適の合計」は「全体最適」にはならない
まず、最も基本的な話から。
多くの組織が、無意識に「各部署が部分最適を追求すれば、全体最適になる」と信じている。
この信念は、根本的に間違っている。
数学的な比喩で説明する。
ある事業の総合成果を「掛け算」だと考えてみてほしい。
[認知] × [興味] × [検討] × [購入] × [継続] = [事業全体の成果]
各段階の数字を改善すれば、全体の成果が上がるように見える。
しかし、ここに大きな罠がある。
ある段階の数字を上げるために、他の段階の数字を下げてしまうことが、実務では頻繁に起きる。
例えば、
広告チームがCPAを下げるために、低品質な見込み顧客を大量に流入させる
→ 営業チームの「アポ獲得率」は上がるが、「商談から契約への転換率」が落ちる
→ 結果、最終的な契約数は変わらない、もしくは減る
各部署の中では「成果」になっているが、全体で見ると「成果になっていない」。
これが部分最適の罠だ。
部分最適は、ある部分の数字を上げるために、別の部分の数字を下げてしまう。組織全体としては、何も変わっていないか、むしろ悪化していることが多い。
1-2. KPIを設定すれば「部分最適」が自動的に発動する
部分最適がなぜ起きるのか。
その最大の原因は、皮肉なことに「KPI」だ。
各部署にKPIを設定すると、その部署はそのKPIを達成するために最適化された行動を取る。
これは、KPIマネジメントの本来の意図だ。
しかし、KPIは「部分の指標」だ。
各部署が自部署のKPIに最適化された行動を取った時、その行動が「他部署のKPI」や「全体の成果」にどう影響するかは、KPIには織り込まれていない。
例えば、
広告チームのKPIが「CPA」だと、CPAを下げるための行動を取る
マーケ部のKPIが「リード獲得数」だと、リード数を増やすための行動を取る
営業のKPIが「商談数」だと、商談数を増やすための行動を取る
CSのKPIが「解約率」だと、解約率を下げるための行動を取る
それぞれのKPIは、それぞれの部署にとって正しい指標だ。
しかし、これらが「全体としてどう連動しているか」は、誰も見ていない。
KPIマネジメントを徹底するほど、部分最適が強化される。これが組織の構造的なジレンマだ。
1-3. 「全体を見ている人」が、いない
第三の問題は、組織構造そのものだ。
現代の組織は、機能ごとに分業されている。
マーケティング部、営業部、カスタマーサクセス部、開発部、経営企画部——それぞれが専門性を持って機能している。
それぞれの部署に責任者がいて、その責任者は自部署の成果に責任を持つ。
しかし、「事業全体の成果」に責任を持つ人は、しばしば曖昧だ。
経営層は「事業全体」を見ているはずだが、実際には複数事業を見ていたり、組織全体の管理に追われていたり、株主対応に時間を取られていたりする。
「マーケティング施策が事業全体にどう寄与しているか」を、誰も継続的に見ていない。
誰も全体を見ていない組織で、部分最適が暴走するのは必然だ。
第2章:「部分最適化」の典型的な失敗パターン
経営現場で見てきて、特に多い「部分最適の失敗パターン」を5つに整理する。
これらは、自社で起きていないか、点検する材料として使ってほしい。
パターン①：「広告のCPAを下げたら、LTVが落ちた」
最も古典的なパターンだ。
広告チームに「CPAを下げる」というKPIが課されている。
CPAを下げるためには、より「反応しやすい層」をターゲティングする必要がある。
しかし、「反応しやすい層」は、しばしば「価格敏感な層」「衝動買いしやすい層」「流行に乗りやすい層」だったりする。
これらの層は、最初の反応は良いが、その後のLTVが低い。
一度買って終わり
すぐに解約する
単価が低い案件にしか反応しない
リピート購入に繋がらない
結果として、広告のCPAは下がったが、顧客一人あたりのLTVも下がる。
事業全体で見ると、利益はむしろ減る。
しかし、広告チームのKPI（CPA）だけ見れば、「成果が出ている」ことになる。
広告のCPAだけを追う組織は、「最も買いやすい層」ばかりを集めて、「最も価値ある顧客層」を見失う。
パターン②：「リード数を増やしたら、商談化率が落ちた」
これも典型的だ。
マーケ部に「リード獲得数」のKPIが設定されている。
リード数を増やすためには、より広いターゲットに、より低いハードルでリード獲得する施策を打つ。
ホワイトペーパーのダウンロード、無料トライアル、メールマガジン登録——こういった「低コミットで取れるリード」を大量に集める。
リード数は確かに増える。
しかし、その中の多くは、自社の本来のターゲットではない。
競合企業の調査担当者
学生や研究目的の人
単に資料がほしいだけの興味本位
全く別業界の検索流入
営業チームに渡されたリードは、ほとんどが商談化しない。
営業チームの労力は増えるが、契約数は変わらない。
マーケのKPI（リード数）は達成されているが、事業の成果は変わっていない。
「数」を追うマーケティングは、「質」を犠牲にする。そして、最終的な事業成果は質に依存する。
パターン③：「CVRを上げたら、購入後の不満が増えた」
LP担当の典型的な部分最適だ。
CVRを上げるために、コピーを誇張する。期待値を最大化する。強い言葉が並ぶ。
クリックした顧客のCVRは確かに上がる。
しかし、購入後の現実が、過剰に上がった期待値に追いつかない。
「思っていたのと違う」というクレーム
カスタマーサポートへの問い合わせ増加
レビューサイトでの低評価
解約率の上昇
紹介意向の低下
LPのCVRというKPIは達成されたが、購入後の顧客満足度・LTV・口コミという、見えにくい指標が悪化する。
長期で見ると、事業の競争力が損なわれる。
短期のCVRに最適化することは、長期のブランドを毀損することと同義だ。
パターン④：「商談数を増やしたら、契約率が落ちた」
営業の部分最適も、頻繁に起きる。
営業のKPIが「商談数」だと、ともかく商談を増やそうとする。
「とりあえず話を聞いてください」と、確度の低い見込み顧客にも商談を持ちかける。
商談の数は確かに増える。
しかし、商談一つあたりの質が落ちる。
確度の低い顧客との商談に時間を取られる
本来注力すべき高確度顧客への対応が薄くなる
営業チームの疲弊が増える
契約までの平均時間が長くなる
商談数というKPIは達成されているが、契約率と契約金額は落ちる。
「アクティビティの量」を追う組織は、「アクティビティの質」を見失う。
パターン⑤：「解約率を下げたら、新規獲得が止まった」
最後のパターンが、最も巧妙だ。
CSチームのKPIが「解約率」だとする。
解約率を下げるために、CSチームは何をするか。
解約しそうな顧客への過剰な対応
値引きや特別オファーの提供
引き止めのための長時間の対応
これらは確かに解約率を下げる。
しかし、副作用がある。
値引きが常態化し、収益性が下がる
CSチームの工数が「引き止め対応」に偏る
本来の「顧客の成功支援」が手薄になる
新規顧客の立ち上げサポートが手薄になり、新規からの解約が増える
解約率は下がるが、新規獲得から立ち上げまでのプロセスが弱くなる。
事業全体としては、成長が止まる。
一つの数字を改善するために、他の重要な数字が悪化する。これが部分最適の本質だ。
第3章：なぜ「部分最適」が組織の中で正当化されるのか
ここまで部分最適の失敗パターンを見てきた。
では、なぜこれが組織の中で容認されるのか。
3つの構造的な理由がある。
理由①：「自部署の数字に責任を持つ」が美徳とされる
組織のマネジメントでは、「自分の担当領域に責任を持つ」ことが奨励される。
これ自体は正しい。
しかし、この文化が強くなると、副作用が生まれる。
「自部署のKPIを達成すれば、責任を果たしたことになる」という思考が定着する。
「うちの部署はKPIを達成しています」 「他部署と全体の数字の問題は、私の責任ではありません」 「全体を見るのは経営層の仕事です」
こういった姿勢が、組織の中で正当化される。
各部署が、自部署のKPIだけを見て動いている状態が、組織として「健全」だと誤認される。
理由②：「全体を見る」ことに、評価インセンティブがない
組織の評価制度は、ほとんどの場合、各部署の数字に基づいている。
広告チームはCPAで評価される。マーケ部はリード数で評価される。営業は商談数や契約数で評価される。
「全体最適のために、自部署の数字を犠牲にする」という行動は、評価されない。
むしろ、自部署の数字を犠牲にした担当者は、評価が下がる可能性すらある。
評価制度が部分最適を奨励している組織で、誰が全体最適のための行動を取るだろうか。
経営層が「全体最適を考えてほしい」と口で言っても、評価制度が部分最適を強化している限り、現場の行動は変わらない。
理由③：「全体最適」は、客観的に測定が難しい
部分最適は、測定しやすい。
CPA、CVR、リード数、商談数、解約率——これらは数値で明確に測れる。
達成したか、達成しなかったかが客観的に判断できる。
一方、全体最適は測定が難しい。
「事業全体の長期的な競争力」は、明確な数字に落とし込みにくい。
ブランドの強さ、顧客との関係性、組織の協働の質——これらは定量化が難しい。
測れるものが評価され、測れないものが軽視される。そして全体最適は、測れないものの代表だ。
結果として、組織は「測れる部分」で頑張り続けるが、「測れない全体」が崩れていることに気づかない。
第4章：「全体最適」の視点を持つために必要な、3つの視座
部分最適から全体最適への転換には、まず「視座」を変える必要がある。
具体的には、3つの視座が必要だ。
視座①：「カスタマージャーニー全体」を見る
各施策を「個別の点」ではなく、「顧客の体験の連続的な流れ」の中で見る視座だ。
顧客は、広告を見て、LPを訪れて、資料を請求して、営業と商談して、契約して、サービスを使い始めて、継続するか解約するかを決める。
この一連の流れを、顧客は「一つの体験」として経験している。
しかし、組織の中では、この流れが各部署に分断されている。
広告チームは「広告を見せる」までしか見ていない。 LP担当は「LPを訪れた人がCVするまで」しか見ていない。 営業は「商談から契約まで」しか見ていない。 CSは「契約後のサポート」しか見ていない。
各部署が自分の領域だけを見ていると、顧客が「全体としてどんな体験をしているか」が誰にも見えなくなる。
そして、各段階の最適化が、他段階での悪化を生んでいることに、誰も気づかない。
顧客の体験は連続している。しかし組織の構造はそれを分断している。この分断を超えて見ようとする視座が、全体最適の出発点だ。
カスタマージャーニーを意識的に俯瞰する習慣がない組織は、永遠に部分最適の罠から抜け出せない。
視座②：「事業のP/L全体」を見る
各施策を「事業全体の経済性」の中で見る視座だ。
マーケティング担当者は、しばしば「マーケティングのKPI」だけを見ている。
CPA、CVR、リード数——これらはマーケティングの中での指標だ。
しかし、事業全体のP/Lは、これらだけで決まらない。
マーケティング費用は、利益を圧迫する
営業の人件費は、固定費として乗る
CSの工数は、サービス提供コストになる
解約による収益損失は、機会損失として現れる
これら全体を俯瞰した時に、初めて「マーケティング施策が事業の収益性にどう寄与しているか」が見える。
例えば、「CPA1万円のリードを大量に獲得する」ことが、本当に事業として正しいかを判断するには、
そのリードからの平均契約額
営業の対応コスト
CSの提供コスト
平均継続期間
——これら全てを踏まえて、「結局、利益はいくら残るのか」を計算する必要がある。
マーケティング担当者がP/Lを意識して動くようになると、施策の判断が変わる。
マーケティングは、コストセンターではなく、事業全体の収益性に責任を持つ機能だ。この自覚がある組織は、部分最適に陥りにくい。
視座③：「時間軸の長さ」を見る
各施策を「短期の数字」だけでなく、「長期の蓄積」の中で見る視座だ。
部分最適の多くは、短期の数字を最大化する判断から生まれる。
短期のCPAを下げる→長期のLTVが下がる
短期のリード数を増やす→長期の顧客の質が下がる
短期のCVRを上げる→長期のブランドが毀損する
短期の商談数を増やす→長期の営業効率が落ちる
短期の解約率を下げる→長期の新規獲得が止まる
これら全てが、「短期最適化が長期最適化と矛盾する」現象だ。
時間軸を長く取ると、判断が変わる。
「3年後の事業の状態」を想像しながら、今月の施策を判断する。
すると、「今月の数字を犠牲にしてでも、3年後のために守るべきもの」が見えてくる。
部分最適は、ほぼ常に「短期視点」と結びついている。長期視点を持てる組織だけが、全体最適に近づける。
第5章：「全体最適」のための組織設計
視座を変えるだけでは、現場は動かない。
組織の構造そのものを変える必要がある。
5つの設計ポイントを示す。
設計①：「全体KPI」と「部分KPI」を両方設定する
各部署には部分KPIを設定する。これは引き続き必要だ。
しかし、それと同時に、「全体KPI」を全部署で共有する。
例えば、
部分KPI（広告チーム）：CPA
全体KPI（広告チーム含む全部署で共有）：契約後3ヶ月のLTV
両方の達成度を、評価に組み込む。
これにより、広告チームは「CPAを下げる」ことだけでなく、「LTVが高い顧客を獲得する」ことにも意識を向けるようになる。
部分KPIだけを追っていた時とは、行動が変わる。
評価指標を変えれば、行動は変わる。これが組織変革の最も実証された原則だ。
設計②：「カスタマージャーニーオーナー」を置く
各部署とは別に、「カスタマージャーニー全体に責任を持つ役割」を組織に置く。
この役割は、特定の部署に属さない。
経営直下、もしくは横断的なポジションとして配置する。
責任は、「広告→LP→営業→CSの一連の流れ全体の最適化」だ。
各部署のKPIを横串で見て、「この部分の数字が良いのに、全体が動いていない」という現象を発見し、改善のアクションを取る。
このポジションがあると、組織の中に「常に全体を見ている人」が存在することになる。
全体最適は、誰かの仕事として明確に置かなければ、誰の仕事にもならない。
設計③：「定期的な全体最適レビュー」を制度化する
月次もしくは四半期で、全部署の責任者が集まって、「事業全体の最適化」について議論する場を作る。
この場のアジェンダは、各部署のKPI報告ではない。
各施策が、他部署にどんな影響を与えているか
全体として、どこにボトルネックがあるか
部分最適が、全体最適を阻害している箇所はないか
どこに、部署横断的な改善余地があるか
これらを議論する。
各部署が「自部署の成果」を主張する場ではなく、「全体の最適化のために、自部署が何を犠牲にできるか」を議論する場として設計する。
これは難しい。各部署の責任者にとって、自分のKPI達成に不利な意思決定を支持するインセンティブがないからだ。
だからこそ、経営層がこの場を主催し、「全体最適のために部分を犠牲にした判断」を明示的に評価する文化を作る必要がある。
設計④：「部署間の数字の連動」を可視化する
データを使って、「ある施策の数字が変わると、他のどの数字が変わるか」を可視化する。
例えば、
広告のCPAを10%下げた時、契約後の解約率がどう変動するか
リード数を1.5倍にした時、商談化率がどう変動するか
LPのCVRを上げた時、購入後のクレーム数がどう変動するか
こういった「相関関係」をデータで見える化する。
すると、「自部署のKPIを達成することが、必ずしも全体のためにならない」という事実が、定量的に示される。
この可視化があると、部分最適の弊害が議論の俎上に乗る。
見えないと、議論にならない。可視化は、組織の対話を変える出発点だ。
設計⑤：「全体最適の判断」を経営層が体現する
最後の、そして最も重要な設計。
経営層自身が、「全体最適のために、部分を犠牲にする判断」を、明示的に行うことだ。
「広告のCPAは上がるけれど、長期のLTVを優先するから、今期はターゲティングを変える」
「リード数は減るけれど、質を上げるためにフォームを長くする」
「CVRは下がるかもしれないけれど、誇張表現はやめる」
こういった判断を、経営層が下す。
そしてその判断の理由を、組織全体に説明する。
「短期の部分KPIは犠牲になるが、長期の全体最適のために、こう判断した」
経営層がこの判断を体現することで、組織全体に「全体最適のために、自部署のKPIを犠牲にしてもいい」という文化が浸透する。
組織文化は、経営層の言葉ではなく、経営層の行動で作られる。「全体最適」を口で言うだけの組織と、行動で示す組織では、現場の動きが全く違う。
第6章：診断チェックリスト
あなたの組織が、「部分最適の罠」に陥っていないかを確認する。
「部分最適度」診断
以下の項目で4つ以上当てはまれば、組織の構造を見直す必要がある。
□ 各部署はKPIを達成しているのに、事業全体の数字が伸び悩んでいる
□ 各部署の責任者は、自部署のKPI達成度で評価されている
□ 「全体最適に責任を持つ人」が、組織内に明確に存在していない
□ カスタマージャーニー全体を俯瞰して議論する定期的な場がない
□ ある部署の施策が、他部署にどんな影響を与えているか、可視化されていない
□ 短期のKPIと、長期の事業競争力が、整合性を持って管理されていない
□ 経営層が「全体最適のために部分を犠牲にする判断」を、最近行った記憶がない
□ 各部署間で、「自部署の数字を守る」発言が、議論で頻繁に出てくる
最後の問いかけ
「あなたの組織は、各部署が頑張った結果として全体の数字が伸びているのか、それとも各部署が頑張っているのに全体の数字が動いていないのか。」
前者なら、組織は健全に機能している。
後者なら、それは部分最適の罠だ。
そしてこの罠は、各部署の努力では絶対に抜け出せない。
経営層と組織設計の責任で、構造そのものを変える必要がある。
最後に
今回は「マーケ施策はなぜ『部分最適』で終わるのか」というテーマで、その構造と、全体最適への転換に必要な視座と組織設計を整理してきました。
結論をもう一度、一行で言う。
マーケ施策が部分最適に終わるのは、現場の頑張り不足ではない。組織が「部分最適を奨励する構造」になっているからだ。構造を変えなければ、何も変わらない。
経営現場で見てきて感じるのは、「みんな頑張っているのに、なぜか伸びない」と嘆く経営者ほど、この構造的な問題を「現場の問題」として処理してしまうということだ。
現場は、与えられたKPIに対して最善を尽くしている。
問題は、与えるKPIの設計、評価制度の設計、組織構造の設計の方にある。
もし今、あなたの組織で「各部署のKPIは達成しているのに、事業全体が伸びていない」と感じているなら、現場をもっと頑張らせるのではなく、組織の設計を見直してほしい。
その見直しが、3年後・5年後の事業成長を、決定的に変える。
次回は「• • 「広告が効かない時代」に起きている本当の変化」をテーマに深掘りします。
今後も、企業・事業の分析を通じてお役立ち情報を発信していきます。時間の許す限り、頑張って発信していきますので、応援のほどよろしくお願いします。
ではでは。
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