データで勝てない企業は、感性でも負ける

――「勘か、データか」という問いが、そもそも間違っている

山口偉大 2026.08.05

経営者から、こういう相談をよく受ける。

「うちは、データ活用が弱くて。競合はどんどんデータドリブンになっていて、AIも使いこなしている。うちも、早くデータで意思決定できる会社にならないと、負けてしまう。」

危機感としては、正しい。でも、この相談を深掘りしていくと、たいてい、もっと根深い問題にぶつかる。

その会社は、データが弱いだけではない。「何を面白いと思うか」「何を美しいと思うか」「何を選ぶか」という感性の部分も、同じくらい弱っているのだ。

そして、ここに、多くの経営者が見落としている、残酷な構造がある。

結論から言う。

データで勝てない企業は、たいてい、感性でも負けている。両者は別々の能力ではなく、根っこでつながっている。だから「データを強化すれば勝てる」という発想そのものが、問題の半分しか見ていない。

「データか、感性か」「理性か、直感か」——ビジネスの世界では、この二つを対立させる議論が、ずっと繰り返されてきた。データ派は「勘に頼るな」と言い、感性派は「数字では創造性は生まれない」と言う。

しかし、経営の現場を見てきて、僕がたどり着いた結論は、まったく違う。

強い企業は、どちらか一方が強いのではない。両方を持ち、その二つを高速で往復している。そして弱い企業は、どちらか一方だけを言い訳にして、もう一方から目をそらしている。

今日は、なぜ「データで勝てない企業は、感性でも負ける」のか。その構造を解剖し、では両方をどう手に入れるのか、その設計図を、保存版として書いていこうと思う。

読み終わる頃には、「データか感性か」という問いの立て方そのものが、間違っていたと気づくはずだ。

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まず、データ側の現実から見よう。

日本企業のデータ活用の実態は、掛け声のわりに、驚くほど進んでいない。日経クロステックが紹介する調査によれば、「データに基づく意思決定を重視するデータドリブン経営に取り組んでいるか」という問いに対し、「はい」と答えた企業はわずか12.3%。「いいえ」が57.2%にのぼった。

（参考：https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/03066/021000004/ ）

つまり、多くの企業が「データが大事だ」と言いながら、実際にはほとんど実践できていない。

さらに海外に目を向けると、NewVantage Partnersの調査では、エグゼクティブの98.6%が「データドリブンな文化を育てたい」と答えているのに、成功しているのは32.4%のみだという。

（参考：https://www.tableau.com/ja-jp/learn/articles/data-driven-decision-making ）

ほぼ全員が目指しているのに、3社に1社しか到達できていない。

なぜ、これほど「掛け声倒れ」になるのか。

理由の一つは、よく指摘される。データの統合やクレンジング（下準備）に、分析時間の8割が奪われる、という現場の実態だ。

（参考：https://www.nec-solutioninnovators.co.jp/sl/tableau/datacolumn/datadriven/index.html ）

優秀な人材が、単純作業に忙殺される。

でも、僕が経営現場で見てきた、もっと本質的な理由は、別にある。

多くの企業は、「データを見て、何を面白いと思うか」という感性が育っていないから、データを持て余す。

データは、ただの数字の羅列だ。そこから「おや、これは何かおかしいぞ」「この動きには意味があるぞ」と気づくのは、感性の仕事だ。感性が鈍い組織は、どれだけ立派なBIツールを入れても、そこに映る異変に気づけない。宝の地図を持っていても、宝のありかを感じ取れない。

データドリブンが掛け声で終わる本当の理由は、ツールでも人材でもない。「データから何かを感じ取る感性」が、組織に育っていないからだ。

ここで早くも、データと感性が、切り離せないことが見えてくる。

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では、逆に、感性・直感の側はどうか。「データなんかより、経営者のセンスと直感だ」という立場も、根強い。

確かに、感性は強力だ。特に、まだ答えのない領域——新しい商品、新しい市場、新しい表現——では、データは過去しか映さないので、未来を賭ける感性が要る。

しかし、感性「だけ」の経営には、致命的な弱点がある。再現できない、ということだ。

経営者の天才的な勘で当てた事業は、その経営者がいなくなった瞬間に、当たらなくなる。勘の中身が言語化・構造化されていないから、組織に受け継げない。一発は当たるが、二発目、三発目が続かない。

これは、以前のニュースレター「マーケティングは再現できない仕事になったのか」で書いた構造と、同じ根を持つ。属人的なセンスは、それが構造化されない限り、組織の資産にならない。

そして、もう一つ。感性だけの経営は、自分の感性が時代とズレたとき、それに気づけない。

かつて絶対的なセンスを誇った経営者が、ある時期から急に「時代遅れ」になる。よくある光景だ。なぜか。自分の感性を、データという鏡で点検してこなかったから、感性が老化していることに、自分では気づけないのだ。

感性だけの経営は、当たっているうちは無敵に見える。だが、再現できず、老化にも気づけない。感性は、データという鏡がなければ、いつか必ず時代とズレる。

つまり、データ側も感性側も、単独では機能しない。ここまでで、両者が補い合う関係だということが見えてきた。

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ここが、今回のニュースレターの核心だ。「データで勝てない企業は、感性でも負ける」——なぜ、片方が弱い企業は、たいてい両方弱いのか。

一見、データ（理性・左脳）と感性（直感・右脳）は、正反対の能力に見える。だから「データは弱いが感性は鋭い」という会社があってもよさそうだ。しかし、経営現場で見る限り、そういう会社は、驚くほど少ない。たいてい、両方弱いか、両方強いか、のどちらかに寄る。

なぜか。両者には、共通の根があるからだ。その根とは、「現実を、解像度高く観察する力」だ。

データ活用の本質は、統計スキルではない。「現実で何が起きているかを、数字を通して、正確に見ようとする姿勢」だ。感性の本質もまた、天から降ってくる才能ではない。「現実の微細な変化を、五感を通して、敏感に感じ取る力」だ。

つまり、データも感性も、根っこは同じ——「現実をどれだけ真剣に、解像度高く観ているか」なのだ。

現実を直視する組織は、データからも異変を読み取れるし、肌感覚でも変化を察知できる。だから両方強い。逆に、現実から目をそらし、思い込みや前例で動く組織は、データを見ても何も感じないし、感性も鈍い。だから両方弱い。

データ力と感性力は、正反対の能力ではない。「現実をどれだけ解像度高く観ているか」という、同じ一つの根から伸びた、二本の枝だ。だから、根が弱れば、両方枯れる。

この構造を、一枚の図にした。

図の通り、データと感性を2軸にすると、事業は4つの象限に分かれる。データだけ強い「正論倒れ」、感性だけ強い「一発屋」、両方弱い「衰退」、そして両方強い「選ばれる事業」。

重要なのは、現実には「正論倒れ」と「一発屋」は、長続きしないということだ。正論倒れは差別化できずコモディティ化し、一発屋は再現できず失速する。結局、安定して勝ち続けるのは、右上の「両方持つ」象限だけだ。そして、そこにたどり着けるかどうかは、共通の根——現実を観る解像度——で決まる。

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もう少し、実践的に整理してみよう。企業の意思決定スタイルは、大きく3つに分けられる。

タイプ1：データ偏重型。

客観性と再現性が強み。しかし、競合も同じデータを見て同じ結論に至るため、差別化できない。3年後には、コモディティ化して価格競争に沈む。過去のニュースレター「価格競争は思考停止の別名だ」で書いた末路が待っている。

タイプ2：感性偏重型。

独自性とスピードが強み。しかし再現できず、当たり外れが大きい。3年後には、運頼みで失速する。

タイプ3：統合型（往復型）。

データで検証し、感性で決める。この両方を高速で往復する。3年後にも、選ばれ続ける。

丸亀製麺の事例が、この統合型をよく表している。同社は「左脳（理性）へのアプローチ」と「右脳（直感）へのアプローチ」を融合させ、選ばれる「認識」をデータで作り、選ばれる「衝動」を感性で作る、と説明している。

（参考：https://xica.net/xicaron/improve-quality-and-speed-of-decisions-with-data-and-intuition/ ）

ここで示された「感性を補強するためにデータを活用し、データを活用して感性を磨く」という往復の姿勢こそ、統合型の核心だ。感性に基づく仮説が先にあり、それをデータで裏付け、独自の感性で洗練させる。この順序が、強固な差別化を生む。

勝ち続ける企業は、データ企業でも感性企業でもない。データと感性のあいだを、誰よりも速く往復する企業だ。

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ここで、2026年の今、無視できない変数がある。生成AIだ。

AIは、この「データと感性」の問題を、さらに先鋭化させている。

Forbesの議論では、AI時代の意思決定には「データ、直感、AI」の3要素の最適なバランスが必要で、AIは人間の能力を「減少させる」のではなく「強化する」ために使うべきだ、とされている。

（参考：https://forbesjapan.com/articles/detail/89033 ）

AIに退屈な分析を任せ、人間はより高度な戦略的思考と、共感的な判断に集中する、という構図だ。

これは、何を意味するか。

AIによって、データ分析の能力は、急速にコモディティ化する。 誰でも、AIに聞けば、それなりの分析が出てくる時代になった。つまり、「データが読める」こと自体の価値が、どんどん下がっている。

では、AI時代に価値が残るのは何か。AIが出した分析を見て、「これは面白い」「これは違う」と判断する感性だ。そして、データにない未来を、感性で賭ける決断力だ。

つまり、AIは皮肉なことに、「データ力」の価値を下げ、「感性力」の価値を上げている。データがコモディティ化するほど、最後に企業を分けるのは、感性になる。

しかし——ここが重要だ——その感性は、AIが出す膨大なデータを「読みこなせる感性」でなければならない。データを理解しない感性は、AI時代には、ただの思いつきに堕ちる。

だから、AI時代の勝ち筋は、こうなる。AIにデータ分析を任せ、浮いた時間で感性を研ぎ、そのデータを踏まえた上で、AIには出せない決断を下す。 データと感性の往復を、AIが高速化してくれる。この波に乗れる企業と、乗れない企業で、差は決定的に開く。

AIは、データ力をコモディティ化させ、感性力の価値を高める。だが、その感性は「データを読みこなせる感性」でなければ意味がない。AI時代こそ、往復できる企業だけが勝つ。

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ここで、支援現場で実際に見てきた、具体的な話をしたい。

ある会社は、優秀なデータ分析チームを持っていた。ダッシュボードは美しく、数字はリアルタイムで見える。しかし、事業は伸び悩んでいた。

原因を探るうちに、分かったことがある。その会社では、分析結果が、いつも「きれいな正論」で終わっていた。「客単価が下がっています」「離脱率が上がっています」——事実は正確だ。でも、そこから「じゃあ、どうするか」という、感性を伴った打ち手が出てこない。データが、意思決定につながっていなかった。

僕がやったのは、データチームと、現場の"勘のいい"ベテランを、同じ会議に座らせることだった。データが異変を示す。ベテランが「それは、たぶんこういうことだ」と肌感覚で仮説を出す。その仮説を、またデータで検証する。この往復を、意図的に会議に組み込んだ。

3ヶ月で、会議の質が変わった。数字が「正論」で終わらず、「打ち手」に変わり始めた。半年後には、停滞していた主要指標が、明確に上向いた。変えたのは、分析力ではない。データと感性が「出会う場」を、設計しただけだ。

別のケースもある。感性は鋭いが、それを裏付ける習慣がない経営者がいた。直感で次々と手を打つが、当たり外れが激しい。僕は、彼の直感を否定しなかった。むしろ「その直感は貴重だから、当たったか外れたかを、必ず数字で記録しましょう」と提案した。直感を、データで"採点"する習慣をつけた。

すると面白いことに、1年後、彼の直感の精度そのものが上がった。なぜか。外れたパターンがデータで見えるようになり、感性が現実で較正されたからだ。感性は、データという鏡で磨くと、さらに鋭くなる。

往復できない組織の共通点は、データと感性が「別々の部屋」にいることだ。両者を同じ部屋に座らせ、対話させるだけで、組織の意思決定は見違える。

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「でも、感性なんて、才能でしょう。うちの会社には、センスのある人がいない」——ここで、こう思った人へ。

これは、最大の誤解だ。感性は、天賦の才能ではない。設計し、鍛えられる能力だ。

思い出してほしい。第3章で書いた通り、感性の本質は「現実を解像度高く観る力」だ。これは、生まれつきの才能ではなく、習慣で育つ。

そして、感性を鍛える最良の方法が、実は「データとの往復」なのだ。感性で仮説を立て、データで検証し、ズレを発見し、また感性に戻す。このループを回すほど、感性は現実に較正され、鋭くなっていく。

この往復のループを、フレームにした。僕が顧問・アドバイザリー先で「感性の設計」として使っているものだ。

ステップ①：感性で仮説を立てる。

まず「こうではないか」という仮説を、感性で先に立てる。データからではなく、感性から始めるのがポイントだ。データから始めると、過去の延長しか出てこない。

ステップ②：データで検証する。

その仮説を、数字で裏取りする。感性の思い込みを、ここで剥がす。

ステップ③：感性で決断する。

検証を踏まえ、最後は数字ではなく、意志で決める。データは決めてくれない。決めるのは、いつも人間の感性だ。

ステップ④：結果を観測する。

決断の結果を、必ず数字で観測し、仮説とのズレを、次の感性に還元する。

そして、④から①へ戻る。このループが回り続けることで、感性とデータが、互いを高め合う。これが「感性の設計」だ。

感性は、磨けない才能ではない。「感性で仮説を立て、データで研ぎ、また感性へ」という往復ループを回すほど、感性は設計され、鋭くなっていく。

この「感性とデータの往復ループ」こそ、今日いちばん持ち帰ってほしい武器だ。保存して、自社の意思決定プロセスに、あてはめてみてほしい。

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最後に、この記事の根っこにある思想を書きたい。

ここまで「データと感性の往復」と言ってきた。でも、僕の中では、これは「編集」という一つの営みだ。

データは「素材」だ。感性は、その素材を「どう組み合わせ、どう意味を与えるか」という編集の力だ。素材（データ）だけあっても、編集（感性）がなければ、ただの倉庫だ。編集（感性）だけあって、素材（データ）がなければ、ただの空想だ。

良い編集は、素材と感性を、往復する。素材を見て、感性が動く。感性が動いて、また素材を探す。この往復の中から、意味が立ち上がる。

これは、僕が音楽でやっていることと、まったく同じだ。DJは、既存の曲（素材＝データ）を、感性で選び、つなぐ。どの曲が今のフロアに効くかは、過去の反応データと、その場の空気を読む感性の、両方で決まる。データだけでも、感性だけでも、フロアは沸かない。両方の往復が、その場の熱狂を作る。

事業も、まったく同じだ。データという素材を、感性で編集し、意思決定という意味を作る。

そして、これこそが、僕が一貫して掲げている「素材を編集して、場と意思決定を作る」という哲学そのものだ。

データで勝つことと、感性で勝つことは、別々のゲームではない。素材を編集して意思決定を作る、という一つの営みの、二つの側面にすぎない。

データは素材、感性は編集。両者を往復することが「編集する」ということだ。データで勝てない企業が感性でも負けるのは、そもそも「編集」という営みが、組織にないからだ。

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以下の項目で4つ以上当てはまれば、データと感性が「別々の部屋」にいる状態だ。

□ データ分析が、いつも「きれいな正論」で終わり、打ち手につながっていない

□ 分析チームと、現場の"勘のいい人"が、同じ会議で対話する場がない

□ 経営者や現場の「直感」を、当たったか外れたか、数字で記録していない

□ 立派なBIツールを入れたが、そこに映る異変に、誰も気づけていない

□ 「うちはデータが弱い」と言うわりに、感性やセンスも磨く努力をしていない

□ 新しい仮説が、いつもデータの延長線上からしか出てこない（感性発の仮説がない）

□ AIに分析を任せて浮いた時間を、感性を研ぐことに使えていない

□ 意思決定が、データにも感性にも基づかず、前例と空気で決まっている

「あなたの会社が伸び悩んでいるのは、本当に『データが弱いから』だろうか。それとも、データと感性を往復する『編集の場』が、そもそも組織にないからだろうか。」

「データを強化しよう」とだけ考えている限り、問題の半分しか解けない。「データと感性を往復させよう」と発想を変えたとき、初めて、両方が動き出す。

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今回は、「データで勝てない企業は、感性でも負ける」というテーマで、その構造を解剖してきました。

結論を、もう一度、一行で。

データ力と感性力は、正反対の能力ではなく、「現実を解像度高く観る」という同じ根から伸びた二本の枝だ。だから片方が弱い企業は、たいてい両方弱い。勝つのは、データで検証し感性で決める「往復」を、組織の中に設計できた企業だけだ。

経営の現場で見てきて、いちばんもったいないと感じるのは、「うちはデータが弱いから」と、片側だけを問題にしている会社です。データを強化しても、感性が鈍いままなら、宝の地図を持て余すだけ。逆に、感性だけを誇っても、データで較正しなければ、いつか時代とズレる。

大事なのは、どちらか一方を強化することではなく、両者を「往復させる場」を、組織の中に設計することです。データチームと勘のいい人を同じ会議に座らせる。直感を数字で採点する習慣をつける。それだけで、意思決定の質は、見違えるように変わります。

そしてこれは、僕のコアにある「素材を編集して、場と意思決定を作る」という哲学そのものです。データという素材を、感性で編集する。その往復の場を作ることこそ、僕が顧問先と一緒にやっている仕事の核心です。

もし今、あなたが「データ活用が進まない」「うちにはセンスがない」と悩んでいるなら——。

その二つを、別々の問題として解こうとするのを、やめてみてください。両者は、同じ根から生まれた、一つの問題です。「往復する編集の場」を作ること。そこから、両方が、同時に動き始めます。

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