戦略は正しい。それでも伸びない理由

経営者から、こういう相談を受けることがある。少し、困惑した表情で。

「戦略は、間違っていないはずなんです。市場も分析した。競合も見た。勝ち筋も描けている。コンサルにも見てもらって、方向性は正しいと言われた。それなのに——事業が、動かない。数字が、伸びない。何が悪いのか、わからないんです。」

戦略は正しい。それは、たぶん本当だ。僕が見ても、筋の通った、よくできた戦略であることが多い。

でも、事業は伸びていない。

この「戦略は正しいのに、伸びない」という現象は、経営の現場で、驚くほど頻繁に起きている。そして、多くの経営者が、その原因を「戦略の精度」に求めてしまう。「もっと精緻な戦略を作れば」「もっと分析を深めれば」と。

しかし、これは、たいてい間違った処方箋だ。

結論から言う。

「戦略か、実行か」。この二つは、長いあいだ、別々の問題として語られてきた。戦略を立てる人と、実行する人は、別の部署にいて、別の言語を話している。

だが、経営や現場を見てきて、僕がたどり着いた結論はこうだ。戦略が伸びないのは、戦略と実行の「あいだ」が、断裂しているからだ。 そして、その断裂は、埋められる。設計できる。

今日は、なぜ正しい戦略が伸びないのか。その断裂の構造を解剖し、では、どう「翻訳」すれば戦略が動き出すのか、その設計図を書いていく。

読み終わる頃には、「戦略をもっと正しくしよう」という発想から、「戦略を現場に翻訳しよう」という発想へ、視点が切り替わっているはずだ。ぜひ最後まで読んでみてください。

まず、個人の感覚ではなく、データから始めたい。「戦略の正しさ」がいかに過大評価されているかを示す数字が、いくつもある。

Forbesが引用する研究によれば、衝撃的な数字が並ぶ。バランススコアカードの生みの親であるキャプランとノートンの研究では、従業員の95%が、自社の戦略を理解していないという。さらに、2017年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』は、適切に策定された戦略の67%が、実行力の欠如によって失敗したと報告している。そしてハーバード・ビジネス・スクールは、戦略的取り組みの90%が失敗するのは、戦略に欠陥があるからではなく、従業員がリーダーの意図を日常の意思決定に反映させないためだと指摘する。

（参考：https://forbesjapan.com/articles/detail/91828 ）

この数字を、もう一度、噛みしめてほしい。

戦略が失敗する原因の大半は、「戦略が間違っていたから」ではない。「正しい戦略が、実行されなかったから」だ。

マーケターの藤原義昭氏も、同じことを、より鋭く言い切っている。「議論を尽くして正しい戦略を設計しても、ビジネスの成否を決める上では1割程度の要因にしかならない。なぜなら、ビジネスの成果はおおよそ9割が戦略の『実行』に左右されるからだ」。

（参考：https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01227/00006/ ）

「戦略は1割。実行が9割。」

これは、多くの経営者の直感と、真逆だ。経営者は、時間の大半を「正しい戦略を考えること」に使う。戦略合宿をし、分析資料を作り、方向性を議論する。でも、その戦略が「実行され、成果に届くまでの経路」には、驚くほど無頓着だ。

エジソンの言葉を借りれば、こうだ。「実行を伴わないビジョンは、ただの幻覚だ」。

（参考：https://dhbr.diamond.jp/articles/-/8796 ）

どれだけ正しくても、実行されない戦略は、幻覚にすぎない。

では、正しい戦略は、どこで死ぬのか。どこで「幻覚」に変わってしまうのか。

経営現場で見てきた限り、正しい戦略は、現場に届くまでに、三度、断裂する。僕はこれを「戦略が死ぬ3つの断層」と呼んでいる。

第1の断層：翻訳の断層。

経営者の戦略は、抽象的な言葉で語られる。「顧客価値を高める」「イノベーションを起こす」「卓越性を追求する」。この言葉が、現場の言葉に翻訳されないまま、そのまま降ろされる。現場は、言葉は聞いたが、意味がわからない。ここで最初の断裂が起きる。

第2の断層：判断基準の断層。

仮に言葉が理解されても、それが「今日、自分は何をどう判断すればいいのか」という、日々の判断基準にまで落ちていない。だから現場は、戦略を理解した"つもり"でも、実際の判断は、これまで通りになる。ここで二度目の断裂が起きる。

第3の断層：評価の断層。

さらに、新しい戦略に沿った行動をしても、それが評価されなければ、人は動かない。評価制度が旧来のままなら、現場は「評価される、昨日までの行動」を選び続ける。これは、極めて自然なことだ。ここで三度目の断裂が起きる。

この3つの断層のどこかで、戦略は死ぬ。そして多くの企業は、3つとも断裂している。だから、どれだけ正しい戦略も、現場の行動に、まったく届かない。

重要なのは、この断層は「戦略の質」とは無関係だということだ。どれだけ精緻で正しい戦略でも、この3つの断層を埋めなければ、現場には届かない。逆に、そこそこの戦略でも、3つの断層を埋めれば、ちゃんと成果になる。

3つの断層を、一つずつ、深掘りしていこう。まず、第1の断層＝翻訳の断層だ。これが、最も根深く、最も見落とされている。

戦略は、なぜ現場に伝わらないのか。最大の理由は、戦略が「抽象的な言葉」で語られるからだ。

『ハーバード・ビジネス・レビュー』が、これを見事に言い表している。戦略言語は「イノベーション」「卓越性」「アジリティ」といった抽象的な表現に満ちており、人々に力を与えるどころか、霧のように視界を曇らせてしまう。あまりに曖昧な言葉は、ロードマップ（地図）というよりも、ロールシャッハテストのように機能してしまう、と。

（参考：https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13079 ）

ロールシャッハテスト——あのインクのしみを見て、人それぞれが違うものを想像する、心理テストだ。

これは、痛烈な比喩だと思う。「顧客価値を高める」という戦略の言葉を、営業は「もっと売ること」だと解釈し、開発は「もっと機能を足すこと」だと解釈し、サポートは「もっと丁寧に対応すること」だと解釈する。同じ言葉を聞いて、全員が違うものを思い浮かべる。

戦略が、チームを一つの方向に揃えるどころか、バラバラの解釈を生み、混乱と方向性のズレを引き起こす。

僕が顧問・アドバイザリー先でよく見るのが、まさにこれだ。経営者は「うちの戦略は明確だ」と言う。でも、現場の一人ひとりに「その戦略、具体的にどういうこと？」と聞くと、全員が違うことを答える。経営者だけが「伝わっている」と思い込んでいる。

これは、過去のニュースレター「わかりやすさに、もう価値はない」で書いた話とは、逆の問題だ。あちらは「わかりやすくしすぎる弊害」だったが、こちらは「抽象的すぎて、誰にも具体的な行動が見えない」という問題。戦略は、抽象的な旗印としては機能しても、具体的な行動の地図にはならない。

第2の断層は、判断基準の断層だ。

仮に、戦略の言葉が理解されたとしよう。それでも、戦略は動かないことがある。なぜか。「戦略を理解すること」と、「日々の判断が変わること」の間に、もう一つ、断層があるからだ。

あるコンサルタントの言葉が、これを的確に突いている。経営者が考える戦略は、どうしても抽象度が高くなる。市場の方向性、競争環境、優先順位。全体を見渡した判断だ。しかし現場にとって必要なのは、「今日、何をどう判断すればいいのか」という具体的な基準だ。ここがつながっていないと、戦略は理解されても、動きには変わらない。

（参考：https://mbp-japan.com/shizuoka/shiz-ks/column/5221823/ ）

ここが、決定的に重要だ。

戦略は「方向」を示す。でも、現場が毎日直面しているのは、無数の「小さな判断」だ。この案件を受けるべきか。この価格でいいのか。この顧客を優先すべきか。この機能を先に作るべきか。

戦略が、これらの「小さな判断」の基準にまで翻訳されていなければ、現場は、結局これまで通りの基準で判断する。戦略は、頭では理解されても、手足には届かない。

僕が支援先でやるのは、戦略を「判断基準」の形に翻訳し直すことだ。たとえば「高付加価値路線に転換する」という戦略なら、それを「これからは、値引き要求には応じない」「単価○円以下の案件は受けない」「この条件を満たさない顧客は、丁重にお断りする」という、日々の判断基準にまで、具体的に落とす。

すると、現場は、毎日の判断の中で、戦略を実行できるようになる。戦略が、抽象的な方向から、今日の判断に変わる。

第3の断層は、評価の断層だ。これが、最も見落とされ、そして最も強力に戦略を殺す。

言葉が翻訳され、判断基準まで落ちた。それでも、戦略が動かないことがある。なぜか。「評価」が、旧来のままだからだ。

ある専門家が、これを端的に言っている。どれだけ方針を示しても、評価される基準が変わらなければ、人はこれまで通りの行動を選ぶ。これは自然なことだ、と。

（参考：https://mbp-japan.com/shizuoka/shiz-ks/column/5221823/ ）

人は、評価されることをする。これは、性善説でも性悪説でもなく、ただの現実だ。

「高付加価値路線に転換する」という戦略を掲げながら、営業の評価が「売上件数」のままだったら、どうなるか。営業は、単価の低い案件でも、件数を稼ぐために取り続ける。なぜなら、そちらが評価されるからだ。戦略に反する行動が、評価によって、むしろ推奨されてしまう。

これは、過去のニュースレター「事業のグロースを止めるのは、いつも優秀な組織である」で書いた構造と、根が同じだ。組織は、評価されることに最適化する。だから、評価が戦略とズレていると、優秀な組織ほど、戦略と逆方向に、全力で走ってしまう。

戦略を実行させたいなら、評価を変えなければならない。新しい戦略に沿った行動が、きちんと報われる評価に。ここまでやって、初めて、戦略は現場の行動に変わる。

多くの経営者は、戦略は変えても、評価を変えない。だから、現場は「口では新しい戦略、体は古い評価」という分裂状態に陥る。そして、体（評価）のほうが、必ず勝つ。

ここで、多くの経営者が経験する、あの現象を構造で説明したい。「総論賛成・各論反対」だ。

戦略を発表すると、みんな賛成する。「その通りだ」「やりましょう」と。しかし、いざ具体的な施策の話になると、途端に反対が噴出する。「うちの部署では難しい」「今のリソースでは無理」と。

なぜ、こうなるのか。

ある解説記事が、構造を明快にしている。「総論賛成・各論反対」とは、大きな方針には賛同するが、具体的な施策には反対意見が出る現象。総論が抽象的であるため賛同を得やすい一方、各論が具体的であるため利害対立が生じやすい、という特徴が背景にある。

（参考：https://gigxit.co.jp/blog/blog-18190/ ）

これは、第3章の「抽象的な言葉」の問題と、裏表だ。

戦略が抽象的なうちは、誰も反対しない。なぜなら、抽象的な言葉には、各自が都合よく自分の解釈を投影できるから（ロールシャッハテスト）。「顧客価値を高める」に反対する人はいない。

しかし、それを具体的な判断基準に翻訳した瞬間——「値引きには応じない」「この案件は受けない」——利害の対立が、初めて表面化する。「それをやると、自分の数字が落ちる」と。

つまり、「総論賛成」は、戦略が伝わっている証拠ではない。むしろ、戦略がまだ具体化されていない、危険なサインだ。本当に戦略が現場に翻訳されると、必ず各論の議論になる。そして、その各論の対立を、対話で乗り越えたときにだけ、戦略は本当に実行される。

だから、僕は支援先に言う。「全員が賛成している戦略は、まだ実行されていません。各論で揉め始めたら、やっと本気で実行が始まった証拠です」と。

ここまでの話を、一枚の比較で整理したい。

図の通り、伸びない戦略と伸びる戦略の差は、「戦略そのものの質」ではない。「翻訳されているか」の差だ。

伸びない戦略は、言葉が抽象的で、判断基準に落ちておらず、評価も旧来のまま。だから現場は「総論賛成・各論反対」で止まる。

伸びる戦略は、言葉が現場語に翻訳され、今日の判断基準に落ち、評価も連動している。だから現場は、各論まで合意し、実際に動く。

ここで、あえて反対の視点にも触れておきたい。「いや、そもそも戦略が間違っていることもあるだろう」という意見だ。その通りだ。戦略が根本的に間違っていれば、どれだけ翻訳しても成果は出ない。翻訳は、正しい戦略を前提とする。

しかし、だ。データが示す通り、失敗の大半は戦略の欠陥ではなく、実行の欠如だった。つまり、多くの企業にとって、ボトルネックは「戦略の正しさ」ではなく「翻訳の不在」にある。だから、まず疑うべきは、戦略の精度ではなく、翻訳の有無なのだ。

もちろん、戦略と実行は、切り離せない。清水勝彦氏が指摘するように、実行を戦略から切り離して別問題として考えるのではなく、常にセットで考えるべきだ。

（参考：https://www.advertimes.com/20160510/article224019/ ）

正しい戦略とは、「実行できる戦略」のことでもある。翻訳できない戦略は、そもそも戦略として不完全なのだ。

では、どう翻訳すればいいのか。経営現場で機能している、戦略を現場が動ける形に変えるよように「翻訳の4ステップ」という形で整理してみた。

ステップ①：言葉を具体化する。

戦略の抽象的な言葉を、具体的な状態に言い換える。「イノベーションを起こす」ではなく、「○○という新しい価値を、○○という顧客に、○年までに届ける」。誰が読んでも同じ絵が浮かぶまで、具体化する。ロールシャッハテストを、地図に変える作業だ。

ステップ②：判断基準に落とす。

具体化した戦略を、「今日、何をどう判断するか」の基準に変換する。「高付加価値路線」なら「単価○円以下は受けない」というレベルまで。現場が、日々の判断で戦略を実行できるようにする。

ステップ③：評価と連動させる。

新しい戦略に沿った行動が、報われる評価に変える。評価が旧来のままなら、どんな戦略も、評価に負ける。戦略を変えたら、必ず評価もセットで変える。

ステップ④：対話で合意する。

①〜③を、一方的に通達するのではなく、現場と対話しながら決める。各論で必ず利害対立が起きる。それを、対話で乗り越える。ここを飛ばすと、「総論賛成・各論反対」で止まる。時間はかかるが、この対話こそが、戦略を実行に変える最後の関門だ。

この4ステップを踏むほど、戦略は「絵に描いた餅」から「現場の動き」へと変わっていく。保存して、自社の戦略が、この4段階で翻訳されているか、点検してみてほしい。

最後に、この記事の根っこにある思想を書きたい。

ここまで「翻訳」と言ってきた。でも、僕の中では、これは「編集」という営みそのものだ。

戦略は「素材」だ。正しく、価値のある素材。でも、素材のままでは、現場は動けない。その素材を、現場が受け取れる形に、組み替え、言い換え、具体化する——それが翻訳であり、編集だ。

編集とは、素材を変えることではない。素材の価値を、受け手に届く形に、再構成することだ。戦略の翻訳も、まったく同じ。戦略の中身を変えるのではなく、その価値が現場に届くように、形を変える。

これは、僕が音楽でやっていることとも重なる。同じ楽曲でも、聴かせる場所、聴かせる相手、その日の空気によって、つなぎ方や流し方を変える。曲(素材)は変えないが、それをどう届けるか(編集)で、伝わり方はまるで変わる。フロアが動くかどうかは、素材の良さではなく、編集で決まる。

事業も同じだ。戦略という素材を、現場が動ける形に編集する。その編集の質が、事業が伸びるかどうかを決める。

そして、これこそが、僕が一貫して掲げている「素材を編集して、場と意思決定を作る」という哲学そのものだ。

戦略を立てることと、それを実行させることは、別々のゲームではない。素材を編集して、現場の意思決定を作る、という一つの営みの、二つの側面にすぎない。

以下の項目で4つ以上当てはまれば、戦略が現場に翻訳されていない状態だ。

□ 戦略が「革新」「価値向上」など、抽象的な言葉のまま語られている

□ 現場の一人ひとりに戦略を聞くと、それぞれ違う解釈が返ってくる

□ 戦略が「今日、何をどう判断するか」の基準にまで落ちていない

□ 戦略を変えたが、評価制度は旧来のままになっている

□ 戦略発表のとき、みんな賛成した（各論の議論が起きなかった）

□ 現場が「戦略は理解しているが、日々の動きは変わらない」状態にある

□ 経営者だけが「戦略は伝わっている」と思い込んでいる

□ 「戦略が伸びないのは、戦略の精度が足りないからだ」と考えている

「戦略をもっと正しくしよう」とだけ考えている限り、9割の問題は手つかずのままだ。「戦略を現場に翻訳しよう」と発想を変えたとき、初めて、事業は動き出す。

今回は、「戦略は正しいのに、なぜ事業は伸びないのか」というテーマで、その構造を解剖してきました。

結論を、もう一度、一行で。

経営の現場で見てきて、いちばんもったいないと感じるのは、「戦略は正しいのに伸びない」と悩む経営者が、その原因を「戦略の精度」に求めて、さらに精緻な戦略作りに時間を溶かしていくことです。

問題は、たいてい、戦略の側にはありません。戦略と現場の「あいだ」——翻訳の断層、判断基準の断層、評価の断層——にあります。ここを埋めないまま、戦略だけを磨いても、9割の問題は手つかずのままです。

大事なのは、戦略をもっと正しくすることではなく、正しい戦略を、現場が動ける形に翻訳すること。言葉を具体化し、判断基準に落とし、評価と連動させ、対話で合意する。この地道な編集作業こそが、事業を動かします。

そしてこれは、僕のコアにある「素材を編集して、場と意思決定を作る」という哲学そのものです。戦略という素材を、現場の意思決定へと編集する。その翻訳の場を作ることこそ、僕が顧問先と一緒にやっている仕事の核心です。

もし今、あなたが「戦略は正しいはずなのに、なぜか伸びない」と感じているなら——。

その原因を、戦略の中に探すのを、いったんやめてみてください。目を向けるべきは、戦略と現場の「あいだ」です。そこにある断層を、一つずつ翻訳で埋めていく。そこから、事業は、静かに動き始めます。

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— 山口偉大 / Yamaguchi Takehiro