売上が2年横ばいの会社で、何が詰まっているのか

――施策も広告も増やしている。それでも動かないなら、増やす場所の下流が詰まっている。

山口偉大 2026.10.26

「売上は横ばいなんですけど、施策はちゃんと回っているんです」

初回の打ち合わせで、こう言われることがあります。言っている本人に、嘘はありません。施策は回っている。広告は出ている。SNSも更新されている。昨年は代理店を変え、今年は生成AIで制作の本数を増やした。会議も毎週ある。KPIも揃っている。

それで、2年、売上が動いていない。

そういう会社で、僕が最初にお願いすることがあります。2年前の経営会議の資料と、先月の資料を、並べて見せてください。たいてい、同じ言葉が並んでいます。同じ指標、同じ章立て、同じ「今月の課題」。変わっているのは、施策の数と、日付だけです。

横ばいの会社は、止まっているのではありません。同じことを、増やしている。今日は、なぜ増やしても動かないのか、どこが詰まっているのかを、見方として渡します。

この章の要点を先に言うと、横ばいの会社の多くは「やっていない」のではなく「増やしている」。問題は量ではなく、増やしている場所です。

日本全体の数字を、ひとつだけ置いておきます。2026年版の中小企業白書によると、中小企業の一人当たり労働生産性は2015年度比で約4.9%の伸びにとどまり、大企業の約25.9%と差が開いています。一人当たりで見ると、ほぼ横ばい。時間当たりでは伸びているので、「働き方は変わったが、一人が生む売上は変わっていない」という形です。

出典：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2026/PDF/2026gaiyou.pdf

ただ、この記事で扱いたいのは、統計の話ではありません。支援の現場で見る、横ばいの会社の中身です。

横ばいの会社で、2年のあいだに増えているものを挙げます。広告のキャンペーン数。SNSの投稿数。生成AIで作ったクリエイティブの本数。KPIの数。会議の数と、出席者の数。代理店や外注先の数。たいてい、全部増えています。

減っているものもあります。解約していった顧客の理由を聞いた回数。2年前の計画と今の計画を見比べた回数。「この指標は、もう見なくていい」と決めた回数。

支援先からよく聞く言葉を、そのまま並べます。「今月はCPAが改善しました」「管理画面上は好調です」「うちの部署のKPIは達成しています」「足りない分はマーケで何とかして」。どれも、嘘ではない。部署ごとの数字は、良くなっている。それなのに、会社の売上は動かない。

部署の数字が良くて会社の数字が動かないとき、起きていることは一つです。増やしている場所の、下流のどこかで詰まっている。

この章の要点を先に言うと、売上は「上流から下流へ流れて、最後に数字になる」ものなので、詰まりは、増やしている場所より下にあります。

水道のたとえを、ひとつだけ使います。蛇口をいくら開けても、途中のどこかが詰まっていれば、出てくる水は増えない。蛇口を2つにしても、3つにしても、同じです。横ばいの会社がやっているのは、蛇口を増やすことです。

売上が生まれる流れを、4段に分けます。上流から順に、定義、導線、手数、決定です。

何を成果と呼ぶかが決まっている（定義）。顧客が入ってきて、留まる道筋がある（導線）。その道筋に、施策を打つ（手数）。打った結果を見て、次を決める（決定）。この流れが一周して、売上の数字になる。

横ばいの会社が増やしているのは、3段目の「手数」です。施策、広告、本数、代理店。でも、詰まっているのは、たいてい1段目か4段目です。何を成果と呼ぶかが曖昧なまま手数を増やしている。打った結果を見て決める場がないまま、また手数を増やしている。

だから、動かない。蛇口は増えているのに、出口は変わらない。

この章の要点を先に言うと、詰まる場所は4つで、それぞれに、支援の現場で聞こえる言葉があります。自社がどこで詰まっているかは、聞こえている言葉で分かります。

KPIはあります。たいてい、多すぎるほどある。支援先の8割以上で、KPIを減らす、捨てる、という作業を最初にやります。問題は数ではなく、中期経営計画の売上目標と、マーケティングの指標が、つながっていないことです。

よくある形は、こうです。中計は経営企画が春に作り、マーケの年間計画はマーケ部門が秋に作る。作る時期も、人も、別。期中に売上が足りなくなると、「足りない分はマーケで何とかして」と言われる。マーケは、CPAとリード数で答える。経営は、売上と利益で聞いている。同じ会社で、違う言葉を話している。

ここが詰まると、下流で何を増やしても、増やした結果を「成果」と呼ぶ人がいません。CPAは改善したが、売上は動かない。それは、CPAが成果として定義されていなかったからです。

新規は取れている。広告も営業も頑張っている。それなのに全体が増えないなら、出口から漏れています。

支援先のBtoB SaaSで、NPSは高いのに、解約率が上がっていたことがあります。管理画面を見ていて気づきました。満足度調査の数字は良い。でも、辞めている。広告と営業の力で新規を伸ばしているうちに、継続の崩れが見えなくなっていた。新規の数字が、解約の数字を隠していたんです。

同じ構造は、toCでも起きます。足元の集客数だけを見て、少し後に売上が落ちる。認知や指名の施策を、短期の数字で止めてしまう。入口の数字は毎月見るのに、出口の数字は四半期に一度しか見ない。見る頻度の差が、そのまま詰まりになります。

出口が漏れている会社で聞く言葉も、決まっています。「うちはもうPMFしてる」「PMFしたから、次はスケール」「最近、解約が増えている」「前は刺さっていた訴求が効かない」「広告を増やせば、まだ伸びる」。最初の2つと、残りの3つが、同じ会議で出てくる。市場との噛み合いが崩れ始めているのに、崩れる前の前提で手数を増やしている状態です。

出口の崩れは、サインが先に出ます。解約率、利用頻度、商談化率、顧客獲得費用の回収期間、指名検索、値引きの頻度。この6つのどれかが、2年前と比べて悪くなっていたら、導線のどこかで漏れています。

ここが、横ばいの会社がいちばん力を入れている場所です。そして、いちばん詰まりが少ない場所でもあります。

生成AIで本数は増えた。でも成果は変わらない。競合と見分けがつかない。どの案も同じに見える。「うちらしさ」を誰も判定できない。入札戦略を変えても成果が動かない。配信が上位数本に集中する。管理画面のROASは良いのに、事業の売上は伸びない。

これらは全部、支援の現場で、どの会社でも聞く言葉です。共通しているのは、手数の問題に見えて、手数の問題ではないことです。本数を増やしても同じに見えるのは、何を成果と呼ぶか（定義）が決まっていないから。ROASが良いのに売上が伸びないのは、出口（導線）で漏れているから。手数は、上流の詰まりを映す鏡です。

よく聞かれます。「このキャンペーンだと、仮説や訴求軸は何本ぐらい作ればいいですか」。僕の答えは、本数ではありません。過去の分析と、N1のインタビューで、仮説を絞り込む。大量のA/Bテストで当てにいくより、丁寧に絞った仮説のほうが、当たる確率は上がりました。増やす前に、絞る。

ここで、ひとつ立ち止まります。詰まりが定義や決定にあるのに、なぜ会社は手数を増やすのか。

手数には、3つの都合の良さがあります。増やした実感がある。報告できる。そして、誰とも衝突しない。新しいキャンペーンを1本足すのに、社長の決裁の流れを変える必要はない。経営企画とマーケの計画をつなぐ作業と比べたら、はるかに気が楽です。

定義を変えるのは、「今まで見ていた指標は違った」と言うことです。決定の場を変えるのは、「この会議では決まっていなかった」と言うことです。どちらも、人とぶつかる。だから、ぶつからない手数に、手が伸びる。横ばいは、怠慢ではなく、衝突を避けた結果として積み上がります。

最後の詰まりは、いちばん見えにくくて、いちばん重い。打った結果を見て、次を決める場がない。

形は、いくつかあります。定例会議が、報告会になっている。決裁者がいない会議で、「一度持ち帰って検討します」「上に確認します」が繰り返される。会議では決まったのに、会議の後で社長がひっくり返す。関係者を全員呼んで、人が多すぎて決まらない。「最後は社長お願いします」で、社長が決める材料を持っていない。

顧問として会議に入るとき、僕は事前に「誰が決めるのか」を確かめて、決裁者に出席してもらうよう、ストレートにお願いします。失礼に聞こえることもありますが、決める人がいない会議で、2時間使うほうが失礼だと思っています。

ここが詰まっていると、1〜3でどれだけ良い材料が上がってきても、売上に変わりません。決まらないからです。そして、決まらない会社は、決まらない代わりに、手数を増やします。「とりあえず、次の施策を」。それが、横ばいの正体です。

4つの詰まりは、独立していません。上流が詰まると、下流は全部詰まって見えます。定義がなければ、導線の数字をどう読むか決まらない。導線が漏れていれば、手数はザルに水を注ぐ。決定の場がなければ、全部が報告で終わる。

だから、見る順番は上流からです。定義→導線→手数→決定。いちばん手を入れたくなる「手数」は、3番目に見る。

ここからは架空の会社です。実在の会社ではなく、支援先で見る形を一つにまとめたものとして読んでください。

社員80人の、業務用ソフトの会社があるとします。売上は2年、ほぼ横ばい。この2年で、広告費は1.5倍、展示会の出展は年2回から4回、SNSの投稿は週2本から毎日、営業資料は生成AIで業種別に12パターン。マーケ部門は3人から5人に増えました。毎週月曜に、経営会議があります。

定義を見ます。中計の売上目標は、3年で1.5倍。マーケのKPIは、リード数とCPA。リード1件が売上いくらにつながるかは、資料のどこにも書いていない。マーケは「リードは前年比130%です」と報告し、社長は「で、売上は」と聞く。ここで、会話が止まる。

導線を見ます。新規契約は、年間で前年比115%。でも、売上が横ばいということは、同じくらい辞めている。解約率は、四半期の資料に小さく載っていて、2年前の月次1.2%から、今は2.1%。誰も触れていない。NPSは、相変わらず高い。

手数を見ます。全部、増えている。そして、営業資料の12パターンは、どれも「業務効率化」「コスト削減」「DX推進」で始まっていて、競合の資料と並べると、ロゴを隠したら区別がつかない。

決定を見ます。月曜の経営会議の議事録を2年分読むと、「決定事項」の欄は、ほぼ毎週「継続」か「様子見」。決まっているのは、次の施策だけ。解約率が倍になったことは、一度も議題に上がっていない。

この会社の詰まりは、定義（リードと売上がつながっていない）と、決定（解約が議題に上がらない）にあります。手数は、増やし続けた。導線の漏れは、新規の伸びに隠れていた。繰り返しますが、架空です。ただ、形は、どこかで見たことがあるはずです。

この章の要点を先に言うと、詰まりは売上の数字の中にはありません。2年前と今を並べて、変わっていない場所が、詰まっている場所です。

横ばいの会社で、2年前と今を並べると、こういうものが同じです。

見ている指標が同じ。 2年前もCPAとリード数、今もCPAとリード数。解約率や回収期間は、2年前も今も、資料にない。

会議の章立てが同じ。 「今月の実績」「今月の課題」「来月の施策」。2年前と同じ順番で、同じ量の報告。「決めること」の章がない。

「今月の課題」の言葉が同じ。 「認知の拡大」「リードの質の向上」「CVRの改善」。2年前の資料をコピーしても、気づかれない。

決裁の流れが同じ。 担当が案を出し、部長が通し、社長が最後に見て、たまに覆る。2年、変わっていない。

逆に、変わっているものは何か。施策の数、広告費の配分、制作の本数、外注先。全部、3段目の「手数」です。

同じものが上流に集まっていて、変わっているものが手数に集まっている。 これが、横ばいの会社の資料の形です。並べると、5分で分かります。

ひとつ、注意があります。「同じ」の中にも、良い同じがあります。ブランドの顔、変えないと決めた言葉、会社の一言。これらは2年同じでいい。むしろ、変わっていたら問題です。見分け方は簡単で、「変えないと決めたから同じ」なのか、「決めていないのに同じ」なのか。前者は資産で、後者は詰まりです。横ばいの会社は、たいてい逆になっています。変えないと決めるべき顔が毎年変わり、見直すべき指標と会議が2年同じ。

この章の要点を先に言うと、詰まりを取る作業は、増やすことではなく、つなぐことと減らすことです。

一次情報として、支援で実際にやっていることを書きます。会社が特定されない範囲で。

定義の詰まりには、計画をつなぐ。 経営計画とマーケティング計画をつなぐ支援では、マーケティング計画を、損益計算書の売上と販管費の行、それからキャッシュフローの顧客獲得費用の回収月数に、直接連動させます。マーケの指標が、経営の言葉に翻訳された状態を作る。そのうえで、KPIを減らします。指標が対立したときは、経営陣と経営指標に照らして、納得のいく指標を合意するまで話します。

導線の詰まりには、出口を毎週見る。 さきほどのSaaSの話で、NPSが高いのに解約率が上がっていたのを見つけたあとにやったのは、出口の数字を、入口と同じ頻度で見ることでした。解約率、利用頻度、商談化率、回収期間、指名検索、値引き。それから、顧客が価値を実感した瞬間を見つけるために、インタビューと、CSへの問い合わせの中身を読む。満足度の点数ではなく、辞めた人と、使わなくなった人の言葉を見る。

Marketing-OSでは、同じ考え方を仕組みにしています。90日以上の継続を到達点に置き、毎週の記録が続いているかで順調かを見分け、止まりかけを検知したらすぐ動く。入口の数字ではなく、出口の手前の数字を見る設計です。

手数の詰まりには、増やす前に絞る。 コンシューマー向けの支援先で、成果の定義を大前提にして、マーケティング全体の設計、パーセプションの取り方、ブランドを統一したコンセプト、クリエイティブへの落とし込みまでを揃えたことがあります。本数を増やしたのではなく、揃えた。事業全体は、おおよそ前年比120〜125%前後で伸びました。施策単独の効果ではなく、揃えた結果としての数字です。

決定の詰まりには、決める人を会議に呼ぶ。 事前に「誰が決めるのか」を確かめて、決裁者に出てもらう。会議の章立てに「決めること」を入れる。分析結果を経営に見せるときは、端的な資料と、詳細なダッシュボードと、サマリーをセットで出して、決める材料を揃える。

もうひとつ、横ばいの会社で起きやすいことがあります。売上が止まると、マーケティング予算が真っ先に削られる。支援の現場で見てきた典型は、コロナのときと、事業の成長が止まったときです。削られると、手数が減るだけで、詰まりはそのまま残る。だから、予算を通すときは、現状の分析（MMM）と需要の予測を示して、ROIと事業成長の根拠を数字で見せます。「増やしてください」ではなく、「ここが詰まっていて、ここに使えばこう動く見込みです」と言う。予算の話も、詰まりの場所が分かっていないと、通りません。

4つとも、増やしていません。つないで、減らして、揃えて、呼んでいる。横ばいの会社に足りないのは、量ではなく、この4つの作業です。

言い過ぎないように、弱いところも書いておきます。

4か所に分けるのは、単純化です。実際の会社では、4つが同時に少しずつ詰まっていることが多く、一か所を取れば流れ出す、というほど単純ではありません。それでも、どこから見るかの順番があるだけで、議論は短くなります。

市場自体が縮んでいる場合、詰まりを取っても横ばいは続きます。人口が減っている地域の店舗、需要が構造的に減っている業種。そこでは、詰まりの話より、比較される相手や契約形態や購入の経路を変える話が先です。ただ、支援の現場では、詰まりがある会社ほど「市場のせい」にしがちだとも感じています。市場のせいかどうかは、詰まりを取ってから分かります。

もうひとつ。横ばいが、常に悪いわけではありません。利益率を上げている最中の横ばい、人や仕組みに投資している最中の横ばいは、あります。その場合は、売上以外の数字が動いているはずです。粗利率、一人当たりの付加価値、解約率。売上も、それらも、2年動いていないときに、今日の話が当てはまります。

それから、白書の数字は中小企業全体の話で、この記事の読者である中堅や上場企業の話ではありません。統計は背景に置いただけで、本文の根拠は支援の現場の観察です。観察には、僕の偏りが入っています。

今日やることは、ひとつだけです。

2年前の経営会議の資料と、先月の経営会議の資料を、机に並べる。そして、同じものに印をつける。見ている指標。章立て。「今月の課題」の言葉。決裁の流れ。

印の数が、詰まりの大きさです。印が上流（定義・決定）に集まっていて、変わっているのが手数だけなら、今日の話がそのまま当てはまります。

直さないでください。並べて、印をつけて、数える。それだけで、次の会議で話すことが変わります。

1. 中計の売上目標と、マーケの指標は、同じ資料に載っているか
載っていなければ、定義が詰まっています。足りない分を「マーケで何とか」と言われる会社は、ここです。

2. 出口の数字（解約率・利用頻度・回収期間）を、入口の数字と同じ頻度で見ているか
入口は毎週、出口は四半期なら、導線が詰まっています。新規の数字が、漏れを隠します。

3. 先月の経営会議で、「決まったこと」は何か。一つ言えるか
言えなければ、決定が詰まっています。報告はあったが、決定はなかった。

最後に、ひとつだけ。

横ばいは、怠慢の結果ではありません。真面目に増やし続けた結果です。だから、横ばいを抜けるのに必要なのは、もっと頑張ることではなく、増やしている場所を変えることです。2年分の資料を並べれば、その場所は見えます。