新規顧客を追うほど、会社が疲れていく理由

――新規が悪いのではない。取った新規の多くが、抜けた分の穴埋めで消えていく。その構造が、会社を疲れさせる。

山口偉大 2026.11.09

期末が近づくと、こんな会議になる会社は少なくありません。

「で、あと何件取れば届くの？」

営業は件数を数え直し、マーケは広告の予算を見直す。数字が足りない月は「とにかく新規を取ってこい」と言われ、取れた月は「今月は獲得件数で過去最高」と報告される。どちらの月も、CSの席は空いたままです。

件数は取れている。広告も営業も、去年より動いている。なのに、売上は思ったほど伸びず、現場は去年より疲れている。

売上目標を顧客の数に割り戻してみると、その理由が見えてきます。取った新規の7割が、抜けた顧客の席を埋めるだけで消えていく。そういう計算になることが、少なくありません。

売上目標を顧客の数に割り戻すと、たいてい無理が見えます。計画の中に「抜けていく分」が入っていないからです。

支援先では、売上目標を客単価で割り、今いる顧客の数と比べて、何社増やせばいいかを出すところから始めます。Start-Xでも、自社の事業計画を立てるときに同じ割り算をしています。

計算の例で見てみます。顧客が2,000社あり、毎月2%が解約するとします。年に直すと、約22%が抜ける水準です。1年で顧客を10%、200社増やしたい。

年の途中で取った新規も、同じ割合で抜けていくとして計算すると、必要な新規は12か月で約703社です。そのうち約503社は、抜けた分を埋めるための新規になります。

新規の7割は、成長のためではなく、穴埋めのために取っている。

計画書の上では、この703社は「新規獲得の目標」という一つの数字にまとめられています。営業もマーケも、その数字を追う。ところが中身の7割は、抜けた顧客の席を埋め直す仕事です。期首からいた顧客の分だけでなく、その年に取った新規が年内に抜けた分も含みます。

同じ計算で、解約率だけを動かしてみます。

月の解約を2%から1.5%に下げられたら、必要な新規は約577社になります。2%のときより約126社少ない。月3%に上がれば約955社で、約252社多くなります。

2%を1.5%にするのは、解約を4分の1減らすことで、簡単ではありません。それでも、その難しさと、新規を126社多く取る難しさを、同じ表の上で比べられます。1社を取るのに50万円かかる事業なら、126社は約6,300万円の獲得の費用です。解約を下げるためにどこまでお金と人を使っていいかは、この金額がひとつの目安になります。

売上の継続率を毎月の会議で見ている会社も多いと思います。ただ、その数字が、来期の新規の目標を決める式に入っているかというと、入っていないことが多いはずです。継続率は報告として読まれ、新規の目標は別の会議で決まる。割り算は、その2つを一つの式に戻す作業です。

503社の穴の中身を分けると、期首からいた2,000社が抜ける分が約431社、その年に取った新規が年内に抜ける分が約72社です。この計算は、取ったばかりの新規も、既存の顧客と同じ月2%で抜けていく前提に立っています。

実際には、取ったばかりの新規のほうが早く抜けることが多い。仮に、取った新規のうち最初の3か月で残るのが6割に満たないとすると、同じ200社の成長に要る新規は、約703社から約1,050社に増えます。穴埋めの中で、今年取った新規が占める割合が一気に大きくなる。

新規を取るほど穴が広がる、というのはこのことです。取った新規が残らなければ、その新規自体が、次の穴になります。

ここでいう「穴」は、契約や定期的な取引のある関係を前提にしています。サブスクリプション、継続契約、定期的な発注。前の期にいた顧客が、今期はいない。それが数字として分かる事業です。

単発の購入を積み重ねる事業は、少し事情が違います。たまにしか買わない人が、今年たまたま買わなかっただけなら、来年また戻ってくることがある。前の年にも買ってくれた人の割合は、同じくらいの規模のブランドや、同じカテゴリの水準と比べて読むほうが、実態に近づきます。

この構造を、ここでは「借りている売上」と「積み上がる売上」と呼び分けます。

借りている売上は、獲得にかけた費用を取り戻す前に抜けていく顧客からの売上です。売上としては立っているのに、かけた費用は戻っていない。手元に一時的に借りているだけの売上です。同じ売上を保つには、同じ費用をかけて取り直し続けることになります。

積み上がる売上は、獲得の費用を取り戻したあとも払い続けてくれる顧客からの売上です。獲得の費用は最初の一度で、あとは提供や維持の費用だけで売上が続く。月を追うごとに、売上が積み上がっていきます。

同じ売上でも、借りている割合が高い会社と、積み上がっている割合が高い会社では、来月の景色が違います。前者は、来月もその多くを取り直さなければならない。後者は、来月の売上の大半を、すでに見込めている。

新規を追うほど会社が疲れるのは、借りている売上の割合が上がり、毎月の取り直しに追われるからです。

借りている売上の割合が上がると、会社の中で3つの疲れが重なっていきます。

獲得の費用は、顧客が払い始める前に出ていきます。広告費も、営業の人件費も、初期設定の支援も、先に払う。顧客からの粗利は、そのあと毎月少しずつ戻ってくる。

仮の数字で計算してみます。1社を取るのに30万円かかり、1社から毎月5万円の粗利が入るなら、取り戻すまで6か月です。同じ場所に予算を積み増して、1社の獲得に40万円かかるようになると、8か月。そこに、半年で抜ける顧客が3割混ざれば、その3割は40万円をかけて、30万円しか戻さずに抜けていきます。

同じ場所に予算を積み増すほど、1件あたりの獲得の費用は上がっていくことが多い。予算の号でも書いたとおり、効率は少しずつ落ちていきます。費用が上がり、取り戻すまでの月数が延びたところに、早く抜ける顧客が混ざる。そうなると、新規を増やすほど、手元のお金が減っていく。売上は伸びているのに、お金が苦しい。新規を追う会社でよく聞くこの感覚の正体は、ここにあります。

年払いで先に代金を受け取る契約なら、新規を増やしても、手元のお金は一時的に増えます。それでも、1年後の更新で抜ける顧客が多ければ、翌年に同じことが起きる。お金の疲れは、契約の形で現れる時期が変わるだけです。

新規が増えると、営業の後ろにいる人たちの仕事が増えます。契約の手続き、初期設定の支援、使い方の説明、最初の問い合わせ。オンボーディングとCSの時間は、新しく入ってきた顧客の受け入れでふさがっていく。

そのあいだ、すでにいる顧客への連絡は後回しになります。「既存のお客さまは放っておいても大丈夫」「解約はCSの仕事」。そう言われているうちに、放っておかれた既存の顧客の一部は、静かに使わなくなり、次の更新で抜けていく。抜けた分は、また新規で埋める。人の疲れは、そうやって自分で穴を広げていきます。

疲れは、開発にも及ぶことがあります。新しく入ってきた顧客は、たくさんの要望を持ってくる。要望に引っ張られて、プロダクトのコンセプトがずれかけた会社を、支援の現場で多く見てきました。要望を受けたときに、作るかどうかを「多くの顧客が標準として使えるか」で決める線を引いておかないと、開発の時間が、残るかどうか分からない顧客の要望に使われていきます。

月末や期末に数字が足りないと、判断が荒れていきます。

足りない分をマーケの獲得で埋めようとすると、すぐに数字が出る施策に寄り、獲得の費用は上がり、ブランドに関わる施策は止まる。それでも届かない。営業の側では、「値引きしてでも今期中に契約を」という判断が出ます。値引きで入った顧客は、値引きが終わる時期に抜けやすい傾向があります。本来は合わない顧客まで取ってしまうと、使いこなせずに抜けるか、CSに大きな負担をかけるかのどちらかになりがちです。

足りない分は、獲得だけで埋めるものではありません。価格や単価、継続と解約、営業の生産性。支援先では、割り算で無理が見えたら、目標そのものや、単価、継続率を見直します。足りない分を新規の件数に全部載せた瞬間に、判断の疲れが始まります。

3つの疲れは、つながっています。お金が足りないから無理な取り方をし、無理な取り方で入った顧客が人の時間を奪い、手が回らないから既存の顧客が抜け、抜けた分を埋めるためにまたお金を使う。

この疲れが厄介なのは、数字の上では、しばらく順調に見えることです。

新規の数字は、取ったその月のうちに良くなります。継続や利用の数字は、遅れて動く。新しく入ってくる顧客の数が、抜けていく顧客の数を上回っているうちは、全体の数字は増えて見えます。

最初の計算の例に戻ると、703社を12か月で取るなら、月に58〜59社です。期首の月に抜けるのは、2,000社の2%で40社。会議の資料には「今月の新規59社」と大きく載り、抜けた40社は別の資料の隅にあるか、どこにもない。顧客の純増は19社ですが、会議で拍手が起きるのは59社のほうです。

見落とされやすいのが、獲得件数という数字の性質です。獲得件数は、その顧客がどれだけ残ったかを含んでいません。1年残る顧客も、2か月で抜ける顧客も、同じ1件として数えられる。獲得件数で評価される営業やマーケにとって、残るかどうかは、自分の数字の外にあります。

もうひとつ、疲れを隠す数字があります。広告の獲得単価、CPAです。営業や初期設定の支援まで含めた獲得の費用（CAC）とは別のもので、多くの場合、広告の費用だけを、リードや申し込みの数で割っています。

「今月はCPAが改善しました」という報告は、聞く側にとっては良い知らせです。ところが支援の現場で理由をたどると、別の顔が出てくることがあります。取った件数そのものが減っていた。予算を絞ると、高くつく獲得から先に削られて、平均の単価が下がるからです。取りやすい人ばかりに偏っていた。取った顧客の質が落ちていた。測り方が変わっていた。どれも見てきました。

取りやすい人への偏りと質の低下は、借りる新規を増やす方向に働くことがあります。仮の数字で見ると、CPAが10万円から8万円に下がっても、1年後に残る割合が8割から6割に落ちれば、残った顧客1件あたりの費用は、12.5万円から約13.3万円に上がります。

だから、「CPAが改善しました」と報告を受けたら、僕は最初に、事業や経営の数字に実際にどう効いたかを確かめます。残った顧客の数は増えたか。売上と利益は動いたか。獲得の単価だけでは、その新規が積み上がるのか、借りているだけなのかは分かりません。

新規ばかり追ってしまう理由は、いくつもあります。どれも、それなりに筋が通っています。

いちばん大きいのは、新規の獲得は、結果がすぐに見えることです。今月取った件数は、今月のうちに数えられる。広告をいくら使って、何件取れたか。原因と結果が近く、誰の成果かも分かりやすい。継続は、結果が遅れて見えます。今月の丁寧なオンボーディングが効くのは、半年後の更新の時期で、残った理由がオンボーディングなのか、プロダクトなのかも、はっきりしない。誰の成果かが分かりにくいものは、評価の仕組みに乗りにくい。

組織の形も、新規に寄せていきます。営業には件数の目標があり、マーケには獲得の費用の目標があり、CSには問い合わせの対応の目標がある。取締役会や株主に説明するときも、新規の件数や売上の伸びは分かりやすい物差しです。そして、顧客が少なかった時期の成功体験がある。取れば伸びた時期の評価の仕組みが、穴が大きくなったあとも、そのまま残っている。

取った顧客が残るかどうかを、誰の仕事にも入れていない。会社の中で起きているのは、それだけです。

支援先で、獲得に偏った状態から舵を切ったとき、実際に変えたのは4つでした。営業やマーケの評価、予算の配分、オンボーディング、担当の持ち方。どれも、残るかどうかを、誰かの数字と誰かの仕事に入れ直す変更です。

ここで、反対側の証拠も見ておきます。

ブランドの成長を研究している豪州のEhrenberg-Bass研究所は、ブランドはおもに顧客の数を増やすことで伸びる、と繰り返し示してきました。同研究所のJohn Dawes教授は、「伸びるにはロイヤルティを中心に考えなければならない、というのはビジネスの俗説で、間違っている」と書いています。ブランドの顧客は、たまにしか買わない人のほうがずっと多い、とも。

出典：https://marketingscience.info/news-and-insights/marketing-is-fundamental-for-south-australian-businesses

同研究所は、消費財だけでなく、継続的な契約のある市場も調べています。住宅金融と医師の処方のデータを使った研究では、ブランドの規模から予想される通常の水準と比べて、獲得と離反がどれだけ多かったか少なかったかを見ています。ブランドの成長にも衰退にも、離反のはみ出し方より、獲得のはみ出し方のほうがずっと強く効いていました。裏を返せば、通常の水準の離反は、ブランドの規模でおおむね決まっている、ということでもあります。見込み客を管理することは、離反を減らすことと少なくとも同じくらい大事だ、というのが結論です。

出典：https://econpapers.repec.org/RePEc:eee:jbrese:v:67:y:2014:i:5:p:990-997

どのブランドも、毎年いくらかの顧客を失います。今の規模を保つだけでも、新規は要る。ここは、この号の割り算とも同じ構図です。

だから、僕の読みはこうです。新規を取ることは、どの事業でも成長に欠かせない。ロイヤルティを高めれば伸びる、という話でもない。問題にしたいのは、もっと手前の損失です。契約のある事業で、合わない顧客を取ってしまったり、受け入れでつまずいたりして、獲得の費用を取り戻す前に抜けていく。取り方と受け入れ方が生む、早すぎる離反です。

問題は新規を取ることではなく、残らない新規で、毎月の穴を埋め続けていることです。

では、残る新規と借りる新規は、どこで分かれるのか。多くの場合、取ったあとより前、取り方と受け入れ方で分かれ始めています。

どの経路から来たか。何に惹かれて契約したか。値引きで決めたのか、課題が合って決めたのか。契約のあと、最初の壁を誰と一緒に越えたか。

ここで注意したいのは、取り方を選ぶことは、見込み客を狭く絞ることとは違う、ということです。前の章の研究のとおり、狭く絞るほど成長の土台は細くなります。選ぶのは、見込み客の範囲より、約束の仕方と受け入れの段取りのほうです。

確かめ方は単純です。どの経路から来た顧客が、1年後に残っているかを、経路ごとに並べてみる。同じ獲得件数でも、経路によって残り方がまったく違うことがあります。入口の違いは、そこで初めて数字になります。

穴を埋める方法は、新規だけではありません。すでにいる顧客が、使う量を増やしたり、上位のプランに移ったり、別の部署に広げたりすることで、売上が増える。これを拡大と呼びます。

料金に段階や利用量の幅がある事業なら、抜けていく顧客の分の売上を、残った顧客の伸びで埋められることがあります。既存の顧客の売上だけで前の年を上回る状態、つまり売上の継続率が100%を超える状態です。新規に頼らずに伸びる余地が、すでに手元にあるかもしれません。

ただし、拡大で埋まるのは売上の穴で、顧客の数の穴ではありません。顧客の数が減りながら、一部の大口の顧客の伸びで売上を保っている状態は、別の弱さを抱えています。拡大にも、提案の手間や費用がかかります。

それでも、新規に疲れている会社ほど、この道が見えていません。既存の顧客に時間を使えないので、使い方を広げる提案も、上位のプランの案内もできない。拡大の機会は、人の疲れの陰で眠っています。

この見方を経営会議に持ち込むと、だいたい3つの反論が出ます。先に考えておくと、話が早くなります。

「売上の継続率は100%を超えているから、問題ない」
拡大が一部の大口に偏っていて、小口の解約を隠していることがあります。売上の継続率と、顧客の数の継続率を、両方並べて見てください。売上は守れているのに顧客の数が減っているなら、穴は見えていないだけです。

「解約は市場の事情で、こちらでは下げられない」
半分は当たっています。前の章の研究のとおり、通常の水準の離反は、ブランドの規模でおおむね決まります。ただ、獲得の費用を取り戻す前に抜けていく早すぎる離反は、取り方と受け入れ方で動く余地があります。経路ごとの残り方に差があるなら、それが下げられる部分です。

「伸び率で見られているから、新規は落とせない」
新規を落とす話ではありません。新規の目標を、穴埋めの分と成長の分に分けて見るだけです。同じ703社でも、「成長のために200社、穴埋めのために503社」と分けて見えると、取締役会での問いが変わります。

立ち上げたばかりで、まだ顧客の数が少ない事業なら、まずは新規を取りにいくのが正しい判断のことが多い。抜けていく数そのものが小さいので、穴埋めを気にする段階ではありません。借りている売上を気にするのは、ある程度の顧客がいて、抜けていく数が見え始めてからです。

割り算の例は、解約率が毎月一定で、顧客の単価が同じという単純な前提です。取ったばかりの新規が既存の顧客より早く抜ける事業では、必要な新規はこの例よりさらに多くなります。実際には、契約の大きい顧客ほど残りやすかったり、年契約の更新月に解約が集中したりします。

「借りている売上」と「積み上がる売上」は、会計の用語とは違い、判断のための呼び分けです。どこからが「取り戻した」と言えるかは、事業の粗利と獲得の費用で決まります。

来週の会議に、紙を1枚だけ持っていってください。

直近3か月の売上を、月ごとに5つに分けたものです。年契約が中心の事業なら、直近12か月で見てください。更新月に解約が固まるので、3か月では見誤ります。

数字は、月額に直した売上で出します。年払いの契約は12で割ります。

新規：その月にはじめて払ってくれた顧客の月額
継続：前の月も払っていた顧客の、前の月と同じ額までの分
拡大：継続の顧客の、月額の増えた分
縮小：継続の顧客の、月額の減った分
解約：前の月は払っていて、その月は払わなかった顧客の、前の月の月額

経理に「顧客別・月別の請求額を1年分」と頼めば、ほとんどの会社で出せます。

5つに分けたら、新規と拡大を足したものを、解約と縮小を足したものと並べてみる。並べた瞬間に、先月の新規のうち、どれだけが穴埋めだったかが見えます。

単発の購入の事業なら、「前の年にも買ってくれた顧客」を継続と読み替え、BtoBの受注型なら「前の期にも発注してくれた取引先」を継続と読み替えます。

今期の新規の目標のうち、抜けた分の穴を埋める分は何件ですか。

件数で評価している人の数字に、半年後に残ったかどうかは入っていますか。

新しい顧客を受け入れる人と、既存の顧客を見る人は、同じ人ですか。

***

「で、あと何件取れば届くの？」

次の会議でこの問いが出たら、その下に一行、書き足してみてください。

「で、そのうち何件が残るの？」

水曜は、その続きです。今日の割り算を、自社の数字を入れるだけで計算できるExcelのシートにしてお渡しします。穴埋めの件数、到達点まで残った件数で数え直した獲得の費用、止まりかけの顧客の一覧まで。あわせて、支援先で舵を切ったときの、評価、予算の配分、オンボーディング、担当の持ち方の変え方を、手順にして書きます。

売上目標を顧客の数に割ると、新規の多くが抜けた分の穴埋めだと分かる。月の解約2%なら、10%の成長に要る新規の約7割が穴埋め
獲得の費用を取り戻す前に抜ける顧客の借りている売上と、取り戻したあとも続く積み上がる売上がある。借りている割合が高いほど、毎月の取り直しに追われる
疲れの正体は、お金・人・判断の3つ。互いにつながっていて、自分で穴を広げる
新規は要る。問題は、取り方と受け入れ方が生む早すぎる離反で、残らない新規で穴を埋め続けていること

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直近の売上を5つに分けてみて、「この数字、どう読めばいいんだろう」と思ったら、気軽に声をかけてください。穴埋めと成長の分け方から、一緒に整理します。

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