獲得偏重から「選ばれ続ける」マーケティングへの転換方法

月曜は、新規を追うほど会社が疲れていく理由を書きました。売上目標を顧客の数に割ると、取った新規の多くが、抜けた分の穴埋めに使われている。毎月取り直す「借りている売上」の割合が上がるほど、お金と人と判断が疲れていく。そして、取った顧客が残るかどうかが、誰の数字にも入っていない。

今日は、その状態から抜け出す手順を書きます。

先に、転換で起きやすい失敗を3つ見ておきます。

「これからは、継続も大事にしよう」。期初の会議でこう宣言しても、営業の評価は獲得件数のまま、マーケの評価は獲得の費用のまま、という会社は少なくありません。評価が変わらない限り、人は評価される数字を追います。月末に数字が足りなければ、「値引きしてでも今期中に契約を」という判断が、また出てくる。

「解約はCSの仕事」という分担のまま、CSに継続率の目標を持たせる。CSにできるのは、多くの場合、すでに解約を決めかけた顧客を引き止めることです。

ところが、残る新規と借りる新規は、取り方と受け入れ方の段階で分かれ始めています。どの経路から、どんな期待で、いくらの値引きで入ってきたか。そこを決めているのは営業とマーケです。出口だけで穴をふさごうとしても、入口から流れ込む分には追いつけない。

反対の失敗もあります。穴埋めの構造に気づいて、獲得の予算を大きく削る。しばらくすると売上の伸びが止まり、焦って元のやり方に戻す。

この失敗が厄介なのは、削った結果が遅れて出ることです。獲得の予算を削った月には、売上はまだ落ちません。新規が減った分が売上に響くのは、数か月あとです。そのころには、削った判断と、落ちた売上が結びつきにくくなっている。「やはり新規を取らないとだめだ」という結論だけが残り、転換そのものが失敗だったことにされます。

しかも、削るときに真っ先に止まるのは、成果がすぐに見えない施策です。ブランドの施策や紹介の仕組みは、残る新規を連れてくる経路なのに、効果が遅れて見えるぶん削られやすい。結果として、借りる新規の割合がかえって上がることもあります。

ブランドはおもに顧客の数を増やすことで伸びる、という研究は、月曜に紹介しました。新規を取ることそのものは、どの事業でも成長に欠かせません。転換で変えるのは、新規の量より中身です。残る新規の割合を上げ、取った顧客を到達点まで連れていく仕事を、誰かの数字と誰かの仕事にする。

3つの失敗に共通するのは、方針や予算の大きさは変わっても、次の2つが変わっていないことです。

ひとつは、数え方。獲得を「取った件数」で数えている限り、残る顧客も抜ける顧客も同じ1件です。数え方が変わらなければ、評価も予算も、取った件数のほうへ流れていきます。

もうひとつは、持ち主。取った顧客が残るかどうかを、誰の数字にも、誰の仕事にも入れていない限り、それは部署と部署のあいだに落ち続けます。部署ごとに見れば、誰も手を抜いていません。営業は契約を取り、CSは問い合わせに答えている。それでも、契約の翌日から最初の壁を越えるまでの顧客を、自分の仕事だと思っている人がいない。

タイトルの「選ばれ続ける」は、顧客に好かれ続けるという話より、もう少し手前のことを指しています。取った顧客が到達点まで残り、その先も払い続けてくれる。その割合を、偶然に任せず、数え方と持ち主の仕組みで上げていくことです。

支援先で舵を切ったときに変えたのは、評価、予算の配分、オンボーディング、担当の持ち方の4つでした。どれも、数え方と持ち主を変えるための変更です。

獲得に偏った会社では、会議や現場で、決まった言葉が出ます。

• 「とにかく新規を取ってこい」

• 「今月は獲得件数で過去最高」

• 「値引きしてでも今期中に契約を」

• 「解約はCSの仕事」

• 「既存のお客さまは放っておいても大丈夫」

どれも、僕が現場で実際に聞いてきた言葉です。言った人は、いまの数え方と持ち主のもとで、筋の通ったことを言っているだけです。だから、言葉を禁止しても変わりません。変えるのは、その言葉が出てくる仕組みのほうです。

言葉ごとに、仕組みのどこが偏っているかと、どの手順で直すかが分かります。

「とにかく新規を取ってこい」が出る会社は、計画の目標が1行です。 新規の目標の中で、穴埋めの分と成長の分が分かれていないので、足りない分はすべて新規の件数で埋めるしかない。直すのは手順2、計画の割り直しです。

「今月は獲得件数で過去最高」が出る会社は、数え方が取った件数のままです。 過去最高の月に取った顧客が、3か月後に何件残っているかは、誰も報告していない。直すのは手順3と4、到達点を決めて、獲得を数え直すことです。

「値引きしてでも今期中に契約を」が出る会社は、期末の差分を獲得だけで埋めています。 値引きで入った顧客が、そのあと残ったかどうかを経路ごとに数えていないので、値引きの代償が見えません。これも手順4で見えるようになります。

「解約はCSの仕事」が出る会社は、持ち主が出口にしかいません。 入口を決めている営業とマーケの数字に、残ったかどうかが入っていない。直すのは手順5、評価と担当の組み直しです。

「既存のお客さまは放っておいても大丈夫」が出る会社は、継続と拡大に、予算の行も人の時間もありません。 既存の顧客のための仕事が、獲得の予算の残りか、CSの空き時間でしか回っていない。直すのは手順5の予算の配分と、手順6の止まりかけの一覧です。

ここで出てきそうな疑問があります。「つまり、新規の目標は下がるのか」。

答えは、成長の分は下がらない、です。下がるのは、穴埋めの分だけです。

月曜の例で見ると、期首2,000社から2,200社を目指すとき、成長のための新規は200社で、これは解約率が変わっても変わりません。動くのは、穴埋めの約503社のほうです。月の解約を2%から1.5%に下げられれば、穴埋めは約377社になり、必要な新規の合計は約703社から約577社に減ります。

ただし、それは解約が下がったあとの話です。転換を始めた最初の四半期から、新規の目標を下げる必要はありません。むしろ、下げないほうがいい。失敗の3つ目で書いたとおり、新規を急に絞ると、売上の伸びが止まって元に戻ります。

最初に変えるのは、目標の中身です。同じ件数を取るにしても、残る経路から取る割合を上げる。取った顧客を、到達点まで連れていく人を決める。その結果として解約が下がり、穴埋めの件数が減ったら、そのぶん新規の目標を見直す。順番は、こちらです。

転換がうまく進んでいるかどうかは、経営会議の議題を見ると分かります。数え方と持ち主が変わると、同じ会議で聞かれることが、こう変わります。

• 前：「今月は何件取れたか」
  後：「3か月前に取った顧客のうち、何件が到達点まで残ったか」

• 前：「来期の新規の目標は何件か」
  後：「そのうち穴埋めは何件で、解約をどこまで下げる計画か」

• 前：「CPAは改善したか」
  後：「残った顧客1件あたりの獲得費用は、経路ごとにいくらか」

• 前：「今月、解約は何件あったか」
  後：「今週、止まりかけの顧客は何社で、誰が連絡するか」

• 前：「獲得の予算を、いくら積み増すか」
  後：「予算を、獲得と継続と拡大に、どう分けるか」

今月の獲得件数は、これからも速報として見ます。変わるのは、評価と配分を決めるときに、どちらの問いを使うかです。

右の問いに答えるには、いくつかの数字が要ります。売上を分けた数字、計画を割り直した数字、「残った」と言える到達点、経路ごとの残り方、止まりかけの一覧。どれも、特別なシステムがなくても、請求のデータと利用のデータがあれば出せます。

この転換は、現場だけでは進みません。評価と予算の配分は、現場の権限の外にあるからです。

経営層が決めるのは、3つです。到達点を何日にするか。来期の計画を、穴埋めと成長の2行で承認するか。評価の物差しを、いつ、どこまで付け替えるか。どれも、部署をまたいで効く判断です。

現場に任せるのは、それ以外のほとんどです。止まりかけの一覧を回し、連絡し、打った手と結果を残す。経路ごとの到達率を見て、取り方を変える。オンボーディングの段取りを組み直す。

逆にすると、うまくいきません。経営層が止まりかけの一覧を毎週見て指示を出し始めると、現場は数字を報告するための仕事に追われます。現場が評価の物差しを独自に変えると、部署ごとに物差しがばらばらになる。経営層は仕組みを決め、現場は仕組みの中で手を打つ。この分担を最初に決めておくと、90日の進み方が安定します。

ここから先はサポートメンバー向けに、見かけの獲得単価が約33万円でも、到達点まで残った顧客1件あたりでは約59万円になる、という数え直しを自社の数字で出すための6つの手順と、そのまま使えるExcelのシート、経営会議に出す1枚を渡します（月500円で、過去の限定記事もすべて読めます）。